小生態(tài)理論創(chuàng)始人方永飛 | 開放的力量-股權(quán)創(chuàng)新推動(dòng)電商企業(yè)終極共創(chuàng)【電商股權(quán)班知識(shí)點(diǎn)回顧】。
本文根據(jù)方永飛在電商股權(quán)班線下大課《開放的力量-股權(quán)創(chuàng)新推動(dòng)電商企業(yè)終極共創(chuàng)》整理而成。
開篇:公司治理結(jié)構(gòu);第一部分:股權(quán)設(shè)計(jì);第二部分:股權(quán)激勵(lì);第三部分:股權(quán)投(融)資。
開篇
公司治理結(jié)構(gòu)
股權(quán)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制角度來(lái)講,無(wú)非就是組織管理架構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)是建立在整個(gè)股權(quán)機(jī)制之上。公司首先要有一個(gè)法人治理結(jié)構(gòu),才會(huì)有一個(gè)組織管理架構(gòu)。
1.法人治理結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成
股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁辦公會(huì)(經(jīng)理層)
2.法人治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力制衡
3.股東會(huì)、董事會(huì)、總理層權(quán)限的劃分
4.股東會(huì)決議
指有限責(zé)任公司股東會(huì)依職權(quán)對(duì)所議事項(xiàng)作出的決議。
一般情況下,股東會(huì)會(huì)議作出決議時(shí),采“資本多數(shù)決”原則,即由股東按照出資比例行使表決權(quán)。
但對(duì)股東向股東以外的人專人出資作出決議時(shí),則須經(jīng)全體股東過(guò)半數(shù)同意。
5.董事會(huì)決議
按全部董事人數(shù)算,而不是出席人數(shù)。一般采用人數(shù)超1/2即可,票數(shù)相等的話董事長(zhǎng)可以再投一票。
一
股權(quán)設(shè)計(jì)
1.基本宏觀的數(shù)據(jù)
中國(guó)企業(yè)的存活率
中國(guó)企業(yè)的存活率很低,企業(yè)的死亡率很高。
2.企業(yè)只有兩種商業(yè)模式
(1)堅(jiān)持匠人、匠心、匠品。
(2)1的理念+平臺(tái)化布局。
第一種商業(yè)模式就是做匠品,不求做到多大,只要精益求精。第二種商業(yè)模式是1的理念+平臺(tái)化布局。很多人都只有一顆做平臺(tái)的心而?有做平臺(tái)的理念。
3.黃金三角
做平臺(tái)不得不思考的黃金三角:商業(yè)+資本+管理
商業(yè)定生死,資本定速度,管理定壽命。
所有中間的東西都是培訓(xùn)。企業(yè)是在進(jìn)階發(fā)展的:從公司到培訓(xùn)公司到企業(yè),這是企業(yè)向著優(yōu)秀公司發(fā)展的必然方向。
4.企業(yè)究竟要不要做培訓(xùn)?
好的公司本質(zhì)上就是一家培訓(xùn)公司!所有優(yōu)秀的公司都是一家成功的培訓(xùn)公司。阿里巴巴就是一家培訓(xùn)公司,馬云的內(nèi)心有培訓(xùn)公司的基因。今天你如果不能把自己的公司變成一家培訓(xùn)公司,發(fā)展是很難的。
5.“老板人數(shù)”/總員工人數(shù)=?
(1)1%就是個(gè)體戶,這樣的公司缺少開放。
(2)當(dāng)老板里出現(xiàn)了非家族人員,這家企業(yè)才開始變成公司。
(3)老板里的非家族人員大量呈現(xiàn),占比大于33%,這樣的公司就變成平臺(tái)了。
案例:霍華德·舒爾茨的咖啡豆股票計(jì)劃
舒爾茨建立了美國(guó)歷史上第一個(gè)星巴克“期權(quán)”形式,1991年,星巴克開始實(shí)施“咖啡豆股票”(Bean Stock)。這是面向全體員工(包括兼職員工)的股票期權(quán)方案。其思·是:使?個(gè)員工都有持股,都成為公司的合伙人。
6.企業(yè)應(yīng)該走窄門還是寬門?
寬門是走的人多的門,窄門是走的人少的·。如今千萬(wàn)企業(yè)死亡了,為什??因?yàn)槠髽I(yè)的創(chuàng)造者走的是寬門。選擇走賺錢這條·,走的是寬門;選擇走分錢這條·,走的是窄門。做股權(quán)激勵(lì),走的是窄門。
7.經(jīng)理人代理制還是合伙人共創(chuàng)制?
(1)主流方式
經(jīng)理人代理制【追求自身利益最大化】
經(jīng)理人代理制下存在三大難題:
①臃員定律:?jiǎn)T工太多,人才太少;
②另?yè)p法則:資源的浪費(fèi),造成沉?成本;
③競(jìng)低文化:不做最后一名就好。
結(jié)果就是:廢人越來(lái)越多,浪費(fèi)越來(lái)越嚴(yán)重。
應(yīng)該堅(jiān)持的原則:激勵(lì)制度優(yōu)先側(cè)重,管理制度配套輔助。
(2)解決方案
由經(jīng)理人代理制轉(zhuǎn)向合伙人共創(chuàng)制,推動(dòng)追求共同利益的最大化。這就形成了新的管理制度,從根本上改變經(jīng)理人代理制存在的缺陷。
8.賦能的原則如何體現(xiàn)?
(1)激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享,而賦能強(qiáng)調(diào)的,是激起創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力,給予挑戰(zhàn)。
(2)賦能比激勵(lì)更依賴文化。
(3)激勵(lì)聚焦在個(gè)人,而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動(dòng)。
我們的企業(yè)機(jī)制一定要疊加成這樣的形式:薪酬 | 福利 | 獎(jiǎng)勵(lì) | 激勵(lì) | 賦能。賦能是最高境界。
9.股權(quán)設(shè)計(jì)要注意規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)
老大不清晰,企業(yè)容易進(jìn)入爭(zhēng)斗。
反面案例
A、真功夫案例
B、西少爺
一開始各股東的股權(quán)占比結(jié)構(gòu)是4:3:3,后來(lái)價(jià)值觀不一致,當(dāng)有人提出退出時(shí),發(fā)現(xiàn)?有設(shè)立退出機(jī)制,而且?有龍頭老大,所以最后弄得雞飛狗跳。先簽協(xié)議很重要。
C、羅輯思維
申音占股份82.45%,羅振宇占17.55%。對(duì)獨(dú)立y體公司擁有最大貢獻(xiàn)值的羅振宇只擁有很少的股份比例。于是羅振宇出走,獨(dú)自創(chuàng)立公司。
正面案例
新東方三劍客、阿里十八羅漢、馬化騰與四大金剛、百度七劍客、小米的合伙人制、萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制
10.找合伙人比找老婆還要難
(1)有創(chuàng)業(yè)精神
(2)有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力
(3)有很好的開放合作心態(tài)
(4)能自我激勵(lì),自我驅(qū)動(dòng)
11.老的股份分完了,如何用股權(quán)引進(jìn)牛人?
(1)身股,或者期權(quán)等其他股權(quán)激勵(lì)方式
(2)稀釋--定向增發(fā);
(3)大股東轉(zhuǎn)股;
(4)剝離一塊主營(yíng)業(yè)務(wù)出來(lái),增加個(gè)子公司(二級(jí)公司)然后在這個(gè)公司里面分股;
(5)新創(chuàng)個(gè)公司,讓他持盤、分股
(6)等等。。。
12.股權(quán)設(shè)計(jì)中需注意的幾個(gè)數(shù)據(jù)
(1)絕對(duì)控股型:67%。
(2)相對(duì)控股型:51%。
(3)不控股型:34%。
三條線的意義在于:67%,一切你說(shuō)了算;51%,一半需要投票同意的,你說(shuō)了算;34%代表你擁有一票否決權(quán)。
案例:騰訊的股份結(jié)構(gòu)
馬化騰個(gè)人持有46.34%的股份。擁有一票否決權(quán),團(tuán)結(jié)任何一個(gè)就可以形成相對(duì)控股權(quán),可以把握住整個(gè)局面。
13.合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)
創(chuàng)始人在初期占有60-70%的比重,員工10-20%的期權(quán)池,聯(lián)合創(chuàng)始人20-30%。上可攻下可守,做到相對(duì)開放性。守住這三條線要留有余量,巧妙地利用結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以達(dá)到相對(duì)制衡的效果。
14.上市時(shí)還有多少股份?
案例:馬云占股7.8%;馬化騰占股14.43%,李彥宏占股22.9%,劉強(qiáng)東占股20.468%。
到上市時(shí),創(chuàng)始人手里的股份都不多了。股權(quán)一步步被稀釋。能被稀釋說(shuō)明你是有價(jià)值的。
公司到了高級(jí)層次,主要看的是數(shù)據(jù)。
15.股份分出去了,創(chuàng)始人怎樣控制公司?
(1)投票委托權(quán)
劉強(qiáng)東:擁有京東16.3%股份,保留83.5%投票權(quán)
投票權(quán)是可以單立的,可以把投票權(quán)單獨(dú)授予,不與股份相一致。為了約束資本的獨(dú)立性,保留相應(yīng)的投票權(quán)在自己身上,是保持公司穩(wěn)定的一大方式。
(2)一致行動(dòng)人
在逐漸失去公司絕對(duì)控股權(quán)的過(guò)程中,可以跟其他合伙人或投資人簽訂一致行動(dòng)人協(xié)議。如果達(dá)不成一致,就一起棄權(quán),讓他人的投票決定結(jié)果。
(3)合伙人制
案例:阿里巴巴
合伙人制的概念:一般的董事是股東會(huì)提名的。有多少持股權(quán),就擁有多少董事提名權(quán)。阿里巴巴1999年就提出這個(gè)制度,以阿里合伙人原則管理運(yùn)營(yíng)阿里,并于2010年正式采取這個(gè)制度。
16.股權(quán)分配的10個(gè)陷阱
(1)團(tuán)隊(duì)中?有大家都信服的老大
(2)只有員工,?有合伙人
(3)團(tuán)隊(duì)完全按照出資比例分配股權(quán)
(4)?有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議
(5)合伙人股權(quán)?有退出機(jī)制
(6)外部投資人對(duì)公司控股
(7)給兼職人員發(fā)放大量的股權(quán)
(8)給短期資源承諾者發(fā)過(guò)多股份
(9)?有給δ來(lái)員工預(yù)留股權(quán)
(10)配偶股權(quán)?有退出機(jī)制
案例:土豆網(wǎng)老板家庭糾紛案件對(duì)企業(yè)上市的影響(跟配偶就創(chuàng)業(yè)股權(quán)進(jìn)行錢權(quán)分立的協(xié)議)
17.創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配
(1)盡量避免股權(quán)均分
創(chuàng)業(yè)的第一天,把項(xiàng)目想清楚之前,就把創(chuàng)始人股份分配好,以避免日后經(jīng)營(yíng)中對(duì)股份出現(xiàn)的種種爭(zhēng)議。公司需要明確的實(shí)際控制人。在經(jīng)營(yíng)角度,股份均分,對(duì)做一些決策、判斷,都不是特別有利。
(2)多融幾輪?關(guān)系,但?一輪不要稀釋太多的股份
舉例:最開始創(chuàng)始人占股為100%,若是創(chuàng)始人天使輪就出讓15%的股份,之后A輪出讓15%,B輪出讓12.5%,C輪出讓7.5%,幾輪下來(lái),加上?一輪期權(quán)池的稀釋。三輪投資過(guò)后,整個(gè)創(chuàng)始人投資的股份只有32%。
18.如何做股權(quán)設(shè)計(jì)
創(chuàng)始人、合伙人、員工都放在有限合伙人里面(?有投票權(quán));投票權(quán)在某一個(gè)創(chuàng)始人手里,有限合伙企業(yè)的GP承擔(dān)無(wú)限責(zé)任,LP承擔(dān)有限責(zé)任。
二
股權(quán)激勵(lì)
股權(quán)激勵(lì),就是使員工通過(guò)公司獲得股權(quán)的形式,享有一定的股權(quán)經(jīng)濟(jì)權(quán)利,能夠以股東的身份參與企業(yè)決策,分享利潤(rùn),承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。
1.股份激勵(lì)“金手銬”
相對(duì)于以“工資+獎(jiǎng)金+福利”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系而言,股權(quán)激勵(lì)使企業(yè)與員工之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。
案例
(1)華為:從90年代就開始使用股權(quán)激勵(lì)。任正非只占1.07%的股份,但完全?有影響他對(duì)華為的控制權(quán)。
(2)韓都衣舍:700多名員工中,接近一半的人持有公司股份。
2.著眼δ來(lái)、利益共享
股權(quán)激勵(lì)分的是增量而不是存量,是用明天的錢激勵(lì)今天的員工。股權(quán)激勵(lì)建立的是利益共同體,創(chuàng)造的是主人意識(shí),培養(yǎng)的是獨(dú)立人格。股權(quán)激勵(lì)核心目的是培養(yǎng)老板而非股東。
企業(yè)在任何時(shí)候都需要有股權(quán)激勵(lì),而且企業(yè)越小,越要做股權(quán)激勵(lì)。
思考:
1)哪些企業(yè)適合做股權(quán)激勵(lì)?——所有企業(yè)。
2)哪些人才適合納入股權(quán)激勵(lì)范Χ?——重要的技術(shù)、管理人員。(公司獨(dú)立董事、監(jiān)事和持股5%以上的股東應(yīng)排除在外)
案例:華為的舍與得的糾結(jié)
3.股權(quán)激勵(lì)的形式
(1)中小型企業(yè):虛擬股票(股份)和分紅權(quán)、花樣期權(quán)等模式
(2)非上市企業(yè):期權(quán)、員工持股計(jì)劃、虛擬股票(股份)等模式
(3)已上市企業(yè):股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股票、延期支付等模式
快速發(fā)展的中小企業(yè)為了適應(yīng)更加艱巨的人才競(jìng)爭(zhēng),股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)也需要更加靈活,更加具有戰(zhàn)略眼光。
戰(zhàn)略眼光:指的是股權(quán)激勵(lì)的變動(dòng)性、長(zhǎng)期性和持續(xù)性。
4.股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的9個(gè)步驟
(1)評(píng)估獲利的前景:共識(shí)
(2)權(quán)衡崗λ重要性:關(guān)鍵人才和重要崗λ
(3)確定分配的份額:股份比例
(4)確定分配的人數(shù):激勵(lì)對(duì)象
(5)宣傳激勵(lì)的方案:積極引導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象
(6)設(shè)置授予的條件:先小人后君子
(7)設(shè)置考核的內(nèi)容:結(jié)果過(guò)程化
(8)簽署合法的手續(xù):明確退出等情況
(9)約定保密的事項(xiàng):保密制度和協(xié)議
5.超額(量)分紅權(quán)
何ν“超額利潤(rùn)”?比如目標(biāo)利潤(rùn)是1000萬(wàn)元,那?這1000萬(wàn)元利潤(rùn)之內(nèi)的激勵(lì),是“在職分紅激勵(lì)法”;這1000萬(wàn)元利潤(rùn)之外的激勵(lì),是“超額利潤(rùn)激勵(lì)法”。
對(duì)于1000萬(wàn)元利潤(rùn),30%分給核心高管,剩下的70%由企業(yè)的所有者來(lái)分享,假如除了1000萬(wàn)元以外,還超額完成了500萬(wàn)元的利潤(rùn),拿出60%分給核心高管。如此,則充分表達(dá)了老板愿意與團(tuán)隊(duì)分享的境界與胸懷。
1)超額獎(jiǎng)勵(lì)廣泛適用于業(yè)務(wù)性單元,比如連鎖店面、分公司等形態(tài)?!O(shè)定利潤(rùn)基數(shù)
2)支持端和生產(chǎn)端可以使用(費(fèi)用基數(shù)節(jié)省+外部企業(yè)承攬)分紅
6.分紅股權(quán)池
分紅的相關(guān)算法(一)
·建立股權(quán)池,首期注入100萬(wàn)股分紅股作為總量
·建立分紅基金,公司?年凈利潤(rùn)的20%注入分紅基金賬戶
·分紅基金*75%/分紅股總量=?股分紅金額
分紅的相關(guān)算法(二)
·?年6月30日(節(jié)假日及特殊情況順延),公司將上一年度凈利潤(rùn)的20%注入分紅基金賬戶
·公布?股分紅金額
·完成上一年度的分紅
·?年6月30日之前被激勵(lì)對(duì)象分紅股權(quán)被回購(gòu)的,分紅權(quán)立即注銷,不參與本年度執(zhí)行的上一年度分紅
·公司建立回購(gòu)基金賬戶,被激勵(lì)對(duì)象為購(gòu)買股支付的資金直接計(jì)入回購(gòu)基金。將上一年度公司凈利潤(rùn)的3%注入回購(gòu)基金。
案例
(1)阿米巴
組織經(jīng)營(yíng)模式:培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才;與市場(chǎng)直接掛鉤的部門核算制度;實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)
核心目的:培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營(yíng)人才(復(fù)制老板)
(2)大量制造型企業(yè),如海爾。
基于阿米巴的模式,創(chuàng)造2萬(wàn)多個(gè)小V,雷神筆記本就是在這種模式下獨(dú)立出來(lái)的組織。
(3)韓都衣舍買手制:3萬(wàn)多買手。
7.期權(quán)和花樣期權(quán)
期權(quán)又稱為選擇權(quán),是指買方擁有的在δ來(lái)一段時(shí)間內(nèi)或δ來(lái)某一特定日期以事先規(guī)定好的價(jià)格向賣方購(gòu)買或出售一定數(shù)量的特定標(biāo)的物的權(quán)利,但不負(fù)有必須買進(jìn)或賣出的義務(wù)(即期權(quán)買方擁有選擇是否行使買入或賣出的權(quán)利,而期權(quán)賣方都必須無(wú)條件服從買方的選擇并履行成交時(shí)的允諾)。
(1)如何設(shè)置期權(quán)池
【員工持股計(jì)劃】簡(jiǎn)稱ESOP,俗稱期權(quán)池,是將部分股份提前留出,用于激勵(lì)員工(包括創(chuàng)始人自己、高管、普通員工)。
業(yè)內(nèi)慣例設(shè)置在股權(quán)的10%-20%之間。
創(chuàng)業(yè)公司需要的重要員工越多,角色越重要,留的期權(quán)池就越大。反之亦反。
(2)期權(quán)池的設(shè)立方式
一般而言,?一輪融資時(shí),新投資人都會(huì)要求公司重新設(shè)立一個(gè)期權(quán)池。
期權(quán)池產(chǎn)生的方式,一般由之前的持股方按各自持股比例、共同稀釋,新投資人的股份不參與稀釋。
(3)用于激勵(lì)的股權(quán)哪里來(lái)
轉(zhuǎn)讓、回購(gòu)、增發(fā)
(4)員工期權(quán)的邏輯
(5)員工期權(quán)激勵(lì)的四個(gè)步驟
(6)股份期權(quán)的操作流程
三
股權(quán)投(融)資
1.天使投資的新玩法
鎖定創(chuàng)業(yè)型人才,投資TA終身創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目,直至TA創(chuàng)業(yè)成功為止。
2.投(融)資中的9個(gè)問(wèn)題
(1)融資架構(gòu)問(wèn)題:融美元還是人民幣?境內(nèi)架構(gòu)還是境外架構(gòu)?
(2)估值問(wèn)題:投前還是投后的估值
(3)獨(dú)家談判期:時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)
(4)TermSheet的效力:需要體現(xiàn)到正式協(xié)議的盡量在TermSheet中體現(xiàn)
(5)對(duì)賭,或者叫估值調(diào)整:對(duì)賭的結(jié)果,一是賭股份,一是賭錢
(6)陳述與保證條款:陳述的所有內(nèi)容是真實(shí),完整的,?有隱瞞
(7)綁定創(chuàng)始人:可以就競(jìng)業(yè)限制的范Χ,不理智的年限等于投資人進(jìn)行談判。
(8)公司經(jīng)營(yíng)瑕疵的處理:投資人會(huì)要求原始股東承諾,如果將來(lái)某一天因?yàn)檫@些問(wèn)題造成公司、投資人利益受損,原始股東要承擔(dān)責(zé)任,給予相應(yīng)賠償。
(9)業(yè)務(wù)合作與資源導(dǎo)入:選擇投資人不僅是投資人能給公司錢,還有投資人的人脈資源、業(yè)務(wù)資源、用戶資源。
3.投融資中的4個(gè)特權(quán)
(1)派董事
(2)優(yōu)先購(gòu)股權(quán)
(3)優(yōu)先清算權(quán)
(4)回購(gòu)
4.問(wèn)答題
問(wèn):公司注冊(cè)資本10w,風(fēng)投投資給公司200萬(wàn),投資后估值1000w,占20%,現(xiàn)在工商變更該如何操作?
答:其中2.5w進(jìn)注冊(cè)資本,注冊(cè)資本增加為12.5萬(wàn),197.5w進(jìn)資本公積。
四
學(xué)員問(wèn)題互動(dòng)
學(xué)員:公司做股權(quán)激勵(lì),以激勵(lì)為主,員工購(gòu)買公司股份,公司兜底,如果公司?有分紅,以銀行利息給到員工分紅,這種激勵(lì)方式可不可行?
方老師:這種激勵(lì)方式有利有弊,利的地方在于員工認(rèn)同度比較高,弊的地方就是保本按銀行利息清算,?有共擔(dān)的概念,虧損跟員工無(wú)關(guān),公司承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)。
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