??PART 3 系統(tǒng)思考
第二個(gè)大思維的重要組成部分在于系統(tǒng)思考,就是要看見整體。我們一定要學(xué)會看見整體,界定問題,然后來做結(jié)構(gòu)化分析,提出假設(shè),驗(yàn)證假設(shè),解決問題。
我有時(shí)候有這樣的尷尬,我在浙大教了十多年管理學(xué),有些時(shí)候我站在浙大的講臺上,感覺自己一句話都說不出來。我甚至?xí)v這樣一個(gè)結(jié)論:企業(yè)最大的災(zāi)難是養(yǎng)了一撥管理人員在很勤奮的做管理。管理人員來到公司的目的究竟是什么?管理人員越勤奮的在抓管理,這家企業(yè)很容易就越官僚。管理人員在很勤奮的做管理,這家企業(yè)往往錯(cuò)失了外界的利潤性。請大家注意,企業(yè)內(nèi)部就是一個(gè)成本中心,企業(yè)的利潤從來不在企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)的外部才是利潤中心。所以,從內(nèi)部出發(fā),所謂通過管理的手段來創(chuàng)造利潤的說法,是錯(cuò)誤的。德魯克等管理學(xué)家,都對這一點(diǎn)進(jìn)行了嚴(yán)肅的批評。德魯克講,企業(yè)唯一的使命就是創(chuàng)造顧客,就是創(chuàng)造利潤,就是從外部去獲取企業(yè)該有的利潤。
由此給大家一個(gè)提醒,管理人員來到企業(yè),有比做管理更崇高的使命和追求,依然是創(chuàng)造顧客,依然是創(chuàng)造價(jià)值和創(chuàng)造利潤,依然是做經(jīng)營、做業(yè)務(wù)優(yōu)先,而不是做管理優(yōu)先。管理者更應(yīng)該被叫做經(jīng)營者,而不應(yīng)該被叫做管理者。管理者做管理就進(jìn)入了管理的陷阱,這是我們進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析非常重要的緣由。
我們再來看利潤究竟是什么?主流管理學(xué)家已經(jīng)在50年前就給了我們結(jié)論:利潤是客戶對公司的獎勵。一家不掙錢的公司,你不要認(rèn)為員工不勤奮,也不要認(rèn)為老板不拼命,更不要認(rèn)為公司內(nèi)部的流程不順暢。最主要的原因是客戶不滿意。所以利潤是什么?利潤是客戶對公司的獎勵。客戶對公司的獎勵表現(xiàn)為兩個(gè)部分:第一個(gè),他能接受這家公司越來越高的產(chǎn)品價(jià)格;第二,因?yàn)榭蛻魸M意,他會介紹來越來越多的客戶。我們今年給大家講了一個(gè)很重要的結(jié)論,不給企業(yè)介紹客戶的客戶,都是不滿意的客戶。請大家記住這個(gè)結(jié)論。我們一定要搞明白這個(gè)問題,這是我們對利潤的結(jié)構(gòu)化分析。
第三,我們看這些年企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是卷。而卷最主要的原因就是做的人太多了。2013年的時(shí)候,中國有餐廳300多萬家,供十億人吃喝,到了2020年,餐廳總數(shù)過了1000萬家,怎么可能沒有惡性競爭呢?2012年的時(shí)候,中國有中小企業(yè)1780萬家,到了2022年,中國有4701萬家中小企業(yè),怎么可能沒有惡性競爭?每個(gè)賽道上都是人。但更要命的是,4701萬家民營企業(yè)僅創(chuàng)造了2.7萬億的利潤,平均每一家企業(yè)僅有5.6萬塊錢的年利潤,相當(dāng)于每一家民營企業(yè)一個(gè)月才賺了4722塊錢。這就是民營企業(yè)的挑戰(zhàn)。一家民營企業(yè)平均一個(gè)月的利潤4722塊錢,就是一個(gè)前臺的工資,你說怎么辦呢?2020年底的時(shí)候,我們有多少網(wǎng)約車司機(jī)?289萬,到2023年10月份的時(shí)候,網(wǎng)約車司機(jī)又有多少?633萬。于是乎帶來了什么問題?卷。每天接單從23單下降到不到10單,網(wǎng)約車司機(jī)現(xiàn)在卷得要死?,F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)各行各業(yè)都在內(nèi)卷的狀況。
什么是內(nèi)卷?是你有一個(gè)仇家,你想弄死他,但是你倆的武功又差不多。突然有一天,你到了一家書店,看到有一本書,叫《葵花寶典》,你把它買回來了?;丶乙院?,你一咬牙,就把自己的小弟給割了,于是神功練成了。你的仇人聽到這個(gè)消息嚇壞了,也去買了一本《葵花寶典》,回到家以后,也把自己割了,神功也練成了。于是你們倆的功夫還是差不多,誰也奈何不了誰,但是你們倆都廢了,這就是內(nèi)卷。
所以我們要小心這種內(nèi)卷,以免把大家給搞廢了。在割自己之前,你要問問你的競爭對手,他會不會一起跟著你割?他要割,你就不要割。面對今天這種內(nèi)卷情況,大家一定要小心。
左邊這場仗是外部之戰(zhàn),叫商戰(zhàn)。右邊這場仗是內(nèi)部之仗,叫熵戰(zhàn)。它是去除污染之戰(zhàn)、能量交換之戰(zhàn),我們要把內(nèi)部的各種污染不斷排出去,這叫熵戰(zhàn)。企業(yè)要打贏兩場戰(zhàn)役,外部的商戰(zhàn)、內(nèi)部的熵戰(zhàn),才能真正做到天下無敵,所以說做企業(yè)不容易就在于此。
凡事必有竅門,你會發(fā)現(xiàn)真正會做企業(yè)的人還是找到了竅門。我們來看各行各業(yè)有哪一些竅門,比如線下零售的命門是三個(gè):折扣、自有品牌、高端會員。今天還想做好線下零售,必須在三個(gè)命門上下功夫。折扣代表你的利潤率必須要高,盒馬先生沒有折扣就不行,品牌商品折扣7折,自有品牌折扣5折,臨期商品3折,這就是盒馬先生今天做的線下零售樣板。
第二個(gè),自有品牌。名創(chuàng)優(yōu)品這樣的企業(yè),50%以上的商品都是自有品牌,做代理是沒有未來的。折扣代表著必須基于高質(zhì)量帶來的高價(jià)格、高利潤率,否則不可能有折扣。折扣的背后是高利潤率,要做線下零售,必須做高利潤率,以此帶來折扣這個(gè)概念。
第三個(gè)是高端會員。12月12號,福建有一家公司在港交所上市了,叫燕之屋,做碗燕,市值40多個(gè)億。前后經(jīng)歷了12年的折磨,終于叩開了資本的大門。這家公司的上市極不簡單,因?yàn)樗鼪]有先進(jìn)的模式,明星代言、廣告轟炸、加盟連鎖等都沒有,沒有什么亮點(diǎn)招數(shù)。但是為什么讓它上市呢?它用的是第三招,高端會員。180萬個(gè)貴婦托起了燕之屋港交所上市之路。
還有就是電商百分之百統(tǒng)一征稅。我告訴大家,馬上就要來了,三年內(nèi)要成型。三年內(nèi),所有做電商的直接扣掉5個(gè)點(diǎn),線下的就不扣。這樣就又回到線下了,一招搞定,不用搞其他的。凡是線上的,5個(gè)點(diǎn)都交到稅務(wù)局去,不管是不是刷單的,線下生態(tài)就又開始繁榮了。政府高招很多,還沒有到時(shí)候,不要急,已經(jīng)在醞釀了。
我們再來看名創(chuàng)優(yōu)品,它的數(shù)據(jù)很讓人振奮。2022年6月30號-2023年6月30號,年度創(chuàng)收114億元,同比增長13.8%,非常不錯(cuò)的業(yè)績表現(xiàn)。經(jīng)營利潤22億,利潤率19%,高不高?高。毛利率,39%。要知道名創(chuàng)優(yōu)品里面的東西都是20塊、30塊、10塊。一把雨傘賣18塊,能增長這么多。毛利率增加代表這個(gè)公司的產(chǎn)品率在提高。國內(nèi)份額66.68%,國外份額33.32%,國外份額增加了46%,你看它的全球化步伐做得多好。單品平均售價(jià)從12.1到13.1,增長8%。不要小看這個(gè)數(shù)據(jù),這個(gè)數(shù)據(jù)代表著名創(chuàng)優(yōu)品的競爭力在提升。從數(shù)據(jù)出發(fā),名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在是走向了更好的局面。
我們再看另外一家企業(yè)lululemon,它一度超過阿迪,它創(chuàng)辦于1998年。它最重要的事情就是招募產(chǎn)品教育家,所有決策都基于這一項(xiàng)原則。他們的竅門在哪里?就在產(chǎn)品教育家。先挑選產(chǎn)品教育家,再從產(chǎn)品教育家里面挑選出品牌大使。所以它非常簡單,重中之重就是產(chǎn)品教育家。第一步,儲備;第二步,招募店長;第三步,招募店員,店員就是產(chǎn)品教育家;第四步,對教育家進(jìn)行圈層滲透;第五步,產(chǎn)品教育家探店,篩選品牌大使候選人;第六步,確定品牌大使,為其制定課程,拍宣傳片;第七步,品牌大使引流,為公司提出產(chǎn)品建議。
這是社群銷售的流程,今天看明康匯、錢大媽,都是這個(gè)套路。這家公司的創(chuàng)始人為這家公司的定義很有意思,他說Lululemon是一家偽服裝品牌人才發(fā)展公司。這個(gè)定位跟松下幸之助非常像,松下幸之助說“我們松下制造人才,順便搞點(diǎn)家電賣賣”。所以Lululemon的文化是關(guān)于個(gè)人發(fā)展的文化,它首先是一家人才發(fā)展公司,其次才是有技術(shù)含量的服裝企業(yè),所以這家企業(yè)在線下零售的玩法表現(xiàn)出非常不一樣的基因。人是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn),它把以人為本發(fā)揮到極致。創(chuàng)始人就講,當(dāng)你真正關(guān)愛和重視員工,他們將用同樣的方式對待顧客和企業(yè),這將是企業(yè)取得成功的最持久、最重要的推動力。創(chuàng)始人威爾遜一直在做一件事情,他認(rèn)為企業(yè)從平庸走向偉大的根本和關(guān)鍵就是優(yōu)秀的員工,他不遺余力把優(yōu)秀的員工篩選出來,尤其是產(chǎn)品教育官,他把產(chǎn)品教育官變成公司最重要的資產(chǎn)去發(fā)展。一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)竅門,打開一個(gè)局面,成為Lululemon成功的關(guān)鍵所在。所以我跟大家講,凡事必有竅門。為什么有些企業(yè)掙錢就比較輕松,比較淡然?就是因?yàn)樗麄冋莆樟四硞€(gè)竅門,如此而已。為什么你覺得你掙錢特別累、特別艱難?因?yàn)槟氵€在找到竅門的路上,如此而已。
這張圖,大家看一看,這個(gè)屁股好看不好看?這個(gè)屁股很好看,假的,這里面墊了東西才這么好看。今天你看到的東西不要以為就是真的。女同志造假的能力比男同志要厲害一些,胸有胸墊,臀有臀墊,肩有肩墊。那還有什么地方不墊?一切的美好都是墊出來的,你說這個(gè)要命吧!尤其是這個(gè)臀墊,不知道誰發(fā)明的,屁股上墊一個(gè)東西會舒服嗎?過兩天淘寶一個(gè)試試看,看看效果怎么樣。今天在網(wǎng)絡(luò)上看到的很多東西,你眼睛看到的以為是真的?NO,如果你還信以為真?傻了。
我再給大家看看,黃鱔真的很累。有一個(gè)人搞直播,先買了幾十斤的黃鱔,把它們放到一塊田里面,然后早上8點(diǎn)就開始直播。直播什么?直播挖黃鱔的秘訣,怎么把黃鱔給挖出來。挖一下一條黃鱔,他的手摳一摳,說“這里有黃鱔”,幾千人看。早上挖出來,中午放回去,下午又挖一輪,晚上打著燈又挖一輪。尤其是晚上的時(shí)候,黃鱔太累了,有幾條黃鱔就累死掉了,就被這個(gè)人做成夜宵了。每天這樣搞,把黃鱔累得要死?,F(xiàn)在為了直播,什么事都可以干得出來。這個(gè)人連續(xù)兩個(gè)月,賺了70多萬,這個(gè)多簡單。不過,站在黃鱔的角度來講,它也是很辛苦的,工資也沒有?;柽^去了,又把它變成夜宵,真是過分。
現(xiàn)在人類智慧多高?“山里來的土”雞蛋,這個(gè)品牌叫“山里來的土”,我們大多數(shù)人都以為是山里來的土雞蛋,結(jié)果他告訴你,我們叫“山里來的土”雞蛋,很多人買東西著急,就搞不清楚。
古龍巨著,其實(shí)這個(gè)名字不叫古龍,叫古龍巨。力土香皂,不是力士,王老古茶。海參炒面,買了一盤,沒有海參,問“為什么沒有海參”,店員說“我們的廚師叫海參”,虧他想得出來。
互聯(lián)網(wǎng)的世界上,被無數(shù)的劇本殺包圍了,無處可逃。有一個(gè)毛毛蟲效應(yīng),最早是由法布爾提出來的。他做過一個(gè)實(shí)驗(yàn),把毛毛蟲沿著一個(gè)花壇首尾相接盤起來,還灑了一些毛毛蟲喜歡吃的松葉,然后毛毛蟲就開始爬動起來了,開始轉(zhuǎn)圈,一會兒轉(zhuǎn)一圈,就這樣轉(zhuǎn)了一天,轉(zhuǎn)了兩天,最后竟然轉(zhuǎn)了七天七夜,死了,餓死了,筋疲力盡而死。這就是著名的毛毛蟲效應(yīng),這就是從眾心理,這就是跟隨者心態(tài)。
我們?nèi)艘彩且粯拥?,螞蟻也是一樣的。螞蟻叫死亡螺旋,螞蟻?zhàn)畲蟮乃劳雎菪?50米。螞蟻在行走的過程中,會釋放信息素。如果這個(gè)信息素剛好讓它形成了閉環(huán),螞蟻就圍著這個(gè)圈子不斷疊加,加入的螞蟻越來越多,1只、10只、100只、10萬只,轉(zhuǎn)到死為止。在人類中,這種死亡螺旋我們往往會把它叫情緒死亡螺旋,負(fù)面的情緒受到人跟人之間的傳染和疊加,小事情就變成了天大的事情。絕大多數(shù)夫妻都是因?yàn)橐患∈虑椋詈蠼?jīng)過死亡螺旋而離婚的。這就是毛毛蟲效應(yīng),我們叫跟隨者效應(yīng)。
毛毛蟲具有這種埋頭拉車、盲目相信、墨守成規(guī)的狀態(tài),現(xiàn)在不少企業(yè)里面也是這樣,很多老員工也會存在這樣的情況,毛毛蟲效應(yīng),盲目相信,墨守成規(guī),沒有創(chuàng)新了,沒有冒險(xiǎn)了,最后到死為止。很多老員工就像一個(gè)毛毛蟲一樣,干五年、八年、十年、十二年,最后就死了。一個(gè)朋友說“亂七八糟的生機(jī)勃勃,遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過井然有序的一潭死水”。我們要理解這種混亂,理解這種脆弱。有些時(shí)候我們甚至要制造一些混亂,不要認(rèn)為井然有序一定是一個(gè)好東西。大家要注意,我們往往會進(jìn)入到信息繭房當(dāng)中。因?yàn)槊總€(gè)人都有愛好,每個(gè)人都有自我偏向。而我們今天又是一個(gè)算法的時(shí)代,算法的推薦會不斷蒙蔽你,讓你的偏好不斷加強(qiáng),到最后不斷的自以為是,就像進(jìn)入了信息繭房一樣。我們今天都是這樣的,頭條、抖音推送你喜歡的,你不喜歡不認(rèn)同的全部過濾掉,不斷固化你的自以為是,不斷固化你的自我偏見,這就是今天的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。大家一定要小心,要勇敢地跳出信息繭房。
哈佛大學(xué)法學(xué)院教授凱斯·桑斯坦認(rèn)為,我們當(dāng)今時(shí)代一定要小心信息繭房,它會讓我們失去獨(dú)立判斷的能力。前一段時(shí)間馬斯克也批判Tik Tok,說Tik Tok有過度推薦機(jī)制,容易形成過渡沉迷,讓消費(fèi)者失去獨(dú)立判斷的能力。我們今天被算法所左右,這是一個(gè)很頭疼的世界。頭條新的口號叫“看見更大的世界”,實(shí)際上我們看不見更大的世界了。我告訴大家,一個(gè)經(jīng)常刷頭條和抖音的人,你再也看不到一個(gè)更大的世界了。頭條最早的口號叫“你關(guān)心的才是頭條”,2.0是“信息創(chuàng)造價(jià)值”,今天是“看見更大的世界”。但是,今天你已經(jīng)看不見更大的世界了,在頭條里很多新聞都是編纂出來的,都是根據(jù)你的標(biāo)簽和傾向,讓你不斷進(jìn)入那個(gè)狀態(tài)當(dāng)中。我有一天下午在辦公室里面喝茶,刷到了一個(gè)很悲痛的視頻,看完以后,流下了眼淚,結(jié)果過來的短視頻全讓我哭,哭了一個(gè)下午,太傷心了。
今天這個(gè)時(shí)代的壓力就在這里,我們想看見一個(gè)更大的世界,但是越來越難了。算法越來越讓我們作繭自縛,算法讓我們越來越自以為是,算法正在控制我們的喜怒哀樂,算法正在馴化人類。從這個(gè)角度上來講,硅基生命很可怕。在這樣的馴化之下,我們?nèi)祟?,現(xiàn)在的00后正在變成什么樣的一代人?偏執(zhí)、對立、短情,活在自己的世界里?,F(xiàn)在上網(wǎng)行為越多的人,他越會形成這樣的傾向性。刷抖音,刷頭條,你不斷刷這些具有自我推薦機(jī)制的平臺,它就會讓你越來越進(jìn)入這樣一個(gè)局面,偏執(zhí)的局面、對立的局面、斷親的局面、活在自己世界里的局面。尼采在1883年到1885年寫了一本書,叫《查拉圖斯特拉如是說》,在這本書里,尼采用了一個(gè)侏儒,長著大大的耳朵,有大大的臉龐,但是身軀矮小。它在城鎮(zhèn)里面不斷聆聽消息,但是他依然弄不明白人生的意義是什么。就像我們今天一樣,刷了無數(shù)的抖音和頭條,依然過不好這一生,這不就像尼采所講的一樣嗎?我們正在被侏儒化,這就是今天的信息革命帶給我們的壓力。
這張圖是我親手畫的。我們在水平認(rèn)知的維度不斷擴(kuò)張邊界,碎片化的知識。我們大量的聽書聽課,聽課是在線上的,不是線下的。我們大量的刷課,刷抖音,刷頭條,它讓你的知識面在水平認(rèn)知層面不斷放大你的邊界。也就是在通識這個(gè)維度,你的知識面已經(jīng)變得非常豐富了。但是,所有的碎片化知識所形成的認(rèn)知是水平認(rèn)知,它不是垂直認(rèn)知,而改變一個(gè)人的是垂直認(rèn)知。水平認(rèn)知多了以后,會讓你成為一個(gè)評論家。你指指點(diǎn)點(diǎn)別人會非常厲害,你好像無所不知,從你的嘴里說出來很多新鮮時(shí)髦的詞匯。但那又怎樣?你依然過不好你的人生,你依然做不好你的企業(yè)。水平認(rèn)知越寬廣,你就越浮躁,這是一個(gè)必然的結(jié)果。
那我們今天怎么辦?我們必須要形成垂直認(rèn)知,往上走走向科學(xué)。走向科學(xué)的過程中有一個(gè)經(jīng)歷的過程叫專業(yè),你要讓自己成為某個(gè)領(lǐng)域特別專業(yè)的人。再往前走,專業(yè)到一定的程度,才能叫科學(xué)家,這個(gè)過程要不斷練才能成為高手。第二部分,往下走的這個(gè)過程是哲學(xué),哲學(xué)是一個(gè)回歸常識的過程。這個(gè)中間會有一個(gè)東西叫常識,回歸常識,再往下走就到哲學(xué)。哲學(xué)的根本在于悟。你會發(fā)現(xiàn)能練成高手,能悟成大師,都需要有一個(gè)東西叫痛苦。練也需要痛苦,簡單的訓(xùn)練,就像一萬小時(shí)定律一樣,是一個(gè)枯燥的過程,是一個(gè)經(jīng)歷痛苦的過程,但它讓你成為高手,讓你成為大師。沒有極致的痛苦,不能開悟。所有的開悟,都需要極致的痛苦。在座的各位,很多人說自己最近悟的不多,其實(shí)就是經(jīng)歷的痛苦不夠,很多佛學(xué)大師都是跪在如來佛像下面抽自己巴掌,把自己抽昏,這樣才能成就一代大師。當(dāng)然,大家不要回去模仿。
美團(tuán)的王興講,真正的高手都在苦練內(nèi)功。這段話我特別喜歡。“我們犯了很多錯(cuò)誤,交了很多學(xué)費(fèi)才知道,這個(gè)世界沒有神話,只有一些很樸素的道理。便宜的打敗貴的,質(zhì)量好的打敗質(zhì)量差的,認(rèn)真的打敗輕率的,耐心的打敗浮躁的,勤奮的打敗懶惰的,有信譽(yù)的打敗沒信譽(yù)的?!边@些都是常識,到了一定程度以后,有些人會在常識這個(gè)維度跟別人PK,有些人在專業(yè)的維度跟別人PK。但是我特別不希望的是,大家在評論的這個(gè)維度跟別人PK。語言的巨人,行動的矮子,無非如此。我希望大家都要能成為行動的巨人,這樣才能成為高手,成為大師,成就真正厲害的企業(yè)。
接下來再給大家講講,我們對企業(yè)的認(rèn)知,對商業(yè)的認(rèn)知?!岸嗫旌檬 边@是京東的口號。我們來看看這個(gè)口號的商業(yè)構(gòu)成,基本上都是隔著一個(gè)字展開的。多,淘寶的快、京東的快、天貓的好、拼多多的省、小紅書的共情、抖音和快手的興趣、微信的私域、小生態(tài)的共享。它形成了各種不同的商業(yè)形態(tài),淘寶做多,京東做快,天貓做好,拼多多做省,要知道這才是他們的定位。為什么出問題了?問題出在哪里?淘寶的多,大家都有了,淘寶把第一個(gè)字做好了,把“多”做得特別好,這個(gè)字就是淘寶的多。淘寶的多做好了以后,就響應(yīng)社會號召開始消費(fèi)升級,那時(shí)候差點(diǎn)把很多企業(yè)升死掉。很多企業(yè)走向好,把差的商家趕走了,去哪兒了?拼多多。現(xiàn)在的淘寶就很尷尬,因?yàn)樘詫毜牡谝粋€(gè)字“多”做好了,京東的“快”做好了,拼多多的第一個(gè)字“省”做好了,這些平臺就開始做第二個(gè)字。
在這個(gè)過程中,差距就拉開了。淘寶的第二個(gè)字做的是“好”,于是把很多不良商家趕走了。京東的第二個(gè)字做的也是“好”,也是消費(fèi)升級,所以現(xiàn)在京東壓力特別大。天貓的第二個(gè)字,從“好”做“快”,開始PK京東。拼多多的二個(gè)字,從“省”到“多”。所以你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在個(gè)性最突出的是哪一個(gè)?拼多多、淘寶的“多”和“好”跟天貓和京東PK了。目前大環(huán)境走向的是“省”,最近的京東、最近的淘寶,匆忙應(yīng)戰(zhàn),開始做低價(jià)的產(chǎn)品,但這場仗已經(jīng)被拼多多走在前面了。所以有些時(shí)候,我們做結(jié)構(gòu)化分析的過程中,你一看就知道,原來如此。
使一個(gè)國家成為人間地獄的,恰恰就是因?yàn)槿藗冊噲D建立人間天堂的想法和行動。淘寶不就是這樣嗎?他以為把所有差的商家都趕走,他以為剩下的商家都是好商家了。實(shí)際上,他得罪了消費(fèi)者。消費(fèi)者在淘寶上面找不到LV的包了,他問9.9塊包郵的LV包在哪里?都趕走了,趕到拼多多去了,淘寶沒有了。于是得罪了很多客戶,很多客戶開始找9.9包郵的LV包,最后在拼多多找到了。于是發(fā)現(xiàn)拼多多也不錯(cuò),還可以叫身邊的老頭老太太砍一刀,所以就形成了非常好的商業(yè)模式。大家注意,有時(shí)候我們以為是一個(gè)橄欖球,其實(shí)是一個(gè)啞鈴。今天是兩極分化的時(shí)代,消費(fèi)升級、消費(fèi)降級。
今年特別火的是什么?沖鋒衣。今年羽絨服不怎么好賣,波司登的老大很累,71歲了,做羽絨衣47年了。今年的考驗(yàn)和壓力很大,今年的沖鋒衣都是三合一,要么穿內(nèi)膽,要么穿外套,要么內(nèi)膽和外套合在一塊,一件衣服搞完了春天、秋天、冬天。沖鋒衣暗合了今天這個(gè)時(shí)代,但比較尷尬的一點(diǎn)是顏色比較難挑。選紅色的感覺是京東,選擇黑色的感覺是順豐,選藍(lán)色的像餓了么,選黃色的像美團(tuán),你說選什么顏色?綠色?它還有一頂帽子。這個(gè)事情就很尷尬,這也是很有挑戰(zhàn)的東西。
我提醒大家,我們要做對的決定。對的決定就是要超越對錯(cuò),走向利弊。我們做企業(yè)不要執(zhí)著于對錯(cuò),而是要權(quán)衡利弊。利弊是大的思維,對錯(cuò)是小的思維。老板8:30在公司門口查遲到,是對還是的錯(cuò)?對的,他有權(quán)力干這個(gè)事情。但是他不能干,因?yàn)楸状笥诶R坏└闪?,員工就沒有人加班了。他遲到15分鐘罰他50塊錢,他想昨天晚上加班一個(gè)小時(shí),你怎么沒有看見。離心離德,所以不要去干那種所謂對的事,但是弊大于利的事。小思維跟大思維的選擇,你不要干員工滿意度這種小思維的事情,要干員工敬業(yè)度這種大思維的事情。員工滿意度是小思維,員工敬業(yè)度才是大思維。因?yàn)閱T工滿意度是偽命題,你給他10萬塊錢一個(gè)月,員工馬上點(diǎn)香,插一個(gè)豬頭,保佑老板全家長命百歲。第二天他知道旁邊的同事18萬一個(gè)月,馬上把豬頭撤掉,詛咒老板死全家。一念之間,員工滿意度就是一個(gè)偽命題,誰搞誰完蛋。員工要的是敬業(yè)度??蛻魸M意度、員工敬業(yè)度,一內(nèi)一外,相得益彰。
所以在企業(yè)發(fā)展的過程中,希望我們的同學(xué)們不要動不動用一些小思維、局部的思維,而是要用動態(tài)的、宏觀的、結(jié)構(gòu)化的大思維來做決定。我們在后面的環(huán)節(jié)中用了大量對比性的案例,來給大家拆解結(jié)構(gòu)化分析的過程,來給大家論證小思維和大思維在我們決策過程中應(yīng)該如何選擇、判斷和分析。在人生發(fā)展的過程當(dāng)中,在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中,我們總是會面臨各種各樣的選擇。而這些選擇的好壞,它必然會影響我們在下一個(gè)階段執(zhí)行的效果,所以這個(gè)思考是很關(guān)鍵的。
我們來看,如何做分析呢?今天出現(xiàn)了一個(gè)A問題,你不能說我就在這個(gè)A問題上進(jìn)行界定,然后針對A問題去解決。往往當(dāng)我們面臨A問題時(shí),還需要去考量B、C、D這幾個(gè)要素的構(gòu)成,來做結(jié)構(gòu)化的分析。到最后,我們的結(jié)論是什么呢?它變成了要暫緩解決A問題。
所以,我們在做結(jié)構(gòu)化分析的過程中一定要注意,“大思維”的第二個(gè)模塊的內(nèi)容——看見整體所帶來的系統(tǒng)思考。你在一個(gè)更大的局面上去考慮問題,往往做出的決策更容易正確,而在一個(gè)狹窄的角度去考慮問題,決策往往更容易錯(cuò)誤。這叫結(jié)構(gòu)化分析,或者系統(tǒng)性思考。
系統(tǒng)思考非常重要的一個(gè)修煉,就是要看見整體。一定要有看見整體的修煉,因?yàn)橹挥羞@樣,我們才能做對的決定。
有一個(gè)哥們兒叫郭士納,原先做過IBM的CEO,他寫過一本很經(jīng)典的書,《誰說大象不能跳舞》。郭士納是在拯救IBM的過程中非常有名的一任CEO。他在1993年擔(dān)任IBM的CEO,他擔(dān)任CEO的這一年,整個(gè)IBM虧損了整整80億美金。1990年到1993年,IBM累計(jì)虧損160億美金。正在黔驢技窮時(shí),拯救大俠郭士納來了。
簡單的結(jié)構(gòu)化分析后,1993年3月25日,郭士納用45分鐘對IBM的50個(gè)核心高管開了一個(gè)會,闡述了5個(gè)90天的優(yōu)先性任務(wù)。這5個(gè)決定,直接就把IBM救回來了。所以你看,高手就是能解決復(fù)雜問題的人,高手是能夠了然事物竅門的人,高手是了然內(nèi)在規(guī)律的那個(gè)人。有一些頂級的高手用第一性原理,一層一層剝開問題的表象,看到問題的本質(zhì),再從這個(gè)本質(zhì)一層一層往上推,這叫第一性原理。郭士納就是已經(jīng)找到結(jié)構(gòu)化分析要害的人。
第一條,暫時(shí)凍結(jié)流動資金。因?yàn)楝F(xiàn)金流出現(xiàn)了問題,虧損160億美金。第二條,確保1994年實(shí)現(xiàn)盈利。第三條,制定和實(shí)施1993-1994年的關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略。第四條,從第三季度開始,完成精簡裁員的任務(wù)。你要知道,原先的IBM給人的感覺是永不裁員的,因?yàn)樾б婧芎谩5谖鍡l,開發(fā)一個(gè)中期商業(yè)戰(zhàn)略。郭士納就用這五條,把IBM從死亡的絕境當(dāng)中拯救回來了。后來有很多商學(xué)院的專家都在意圖猜測、分析郭士納當(dāng)時(shí)究竟做對了什么。這五個(gè)決定,被稱為CEO史上最經(jīng)典的決定。
我們在企業(yè)發(fā)展的過程中,一定要去思考企業(yè)究竟該如何做重大的決定。舉個(gè)例子,某個(gè)項(xiàng)目發(fā)展直接收益能掙1萬,間接損失2萬,間接收益賺3萬,間接損失5萬?,F(xiàn)在結(jié)論出來了,虧3萬,做不做?很多人說不做,也有一些人說做,還有一些人會繼續(xù)考量。非常正確,它沒有包括結(jié)構(gòu)性的要素在內(nèi)。
我們繼續(xù)往下走。局部收益虧3萬,整體收益賺5萬,局部損失虧4萬,整體損失虧8萬。最終結(jié)論出來了,虧10萬,做不做?很多人說做,也有一些人說不做。很多人說,可能要素條件還不充分。
我們再往下推理。短期收益不掙錢,短期損失虧35萬,長期損失虧80萬,但是長期收益能掙180萬。總共掙65萬,做還是不做?從直接到局部,再到短期和長期的博弈,結(jié)構(gòu)化分析的要領(lǐng)究竟在哪里?做還是不做?現(xiàn)在都掙65萬了,當(dāng)然能做了。
我們再考慮,現(xiàn)在手頭上只有1萬塊錢,做不做?這個(gè)事情能掙錢,但是錢不夠,做不做?現(xiàn)在手頭上有20萬,做不做?20萬投進(jìn)去,能掙65萬,這個(gè)可不一定。長期收益180萬,這個(gè)長期究竟長到什么程度?3年?5年?10年?20年?做還是不做?如果2年內(nèi)就能掙65萬,20萬進(jìn)、65萬出,做還是不做?有些人說這個(gè)可以做了吧,最后發(fā)現(xiàn)是做小三!做不做?當(dāng)所有充分要素條件考慮完以后,最后發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)不道德,甚至違法的事情,做還是不做?我們?nèi)说囊簧瑫媾R無數(shù)次做與不做的選擇。而所有這些選擇,背后都是需要看見整體涌現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)性分析。
要注意,很多人都是只知其一,不知其二。我們采用了一分為二的思想,甚至需要一分為三,有白、有黑、還有灰,有好、有壞、還有不好不壞。古人講“三生萬物”,就是結(jié)構(gòu)之外還有結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)之上還有結(jié)構(gòu)。所以,有小結(jié)構(gòu),也有大結(jié)構(gòu)。你能看到多大,能看到多遠(yuǎn),決定了一個(gè)人的視野和格局。
在實(shí)際人生中,經(jīng)常面臨著芝麻和西瓜的選擇項(xiàng)。我們有太多人會遇到這樣的困境,撿了一個(gè)小的東西,丟了一個(gè)大的東西。人的一生就是充斥著撿芝麻、丟西瓜的事情。
我們?nèi)绾巫鰧Φ臎Q定,這成為今天“大思維”分享中非常重要的抉擇。你來做一個(gè)決定,你該怎么選?是選董宇輝,還是選東方小孫?這是在一小時(shí)前擱在東方甄選董事會面前的選擇。因?yàn)椤靶∽魑摹笔录?,最近董宇輝沒有開播了,而且面臨著非常尷尬的境地。東方小孫也出來開了一個(gè)80人的大會,局面更加撲朔迷離、更加復(fù)雜,兩邊人物正在激烈碰撞。作為東方甄選的董事會,你認(rèn)為他會選擇董宇輝,還是CEO孫東旭,大家的選擇是什么?董宇輝的粉絲還是不少的。選董宇輝的舉手看一下,1/3不到;選CEO孫東旭的舉手看一下,就那么幾個(gè)。大多數(shù)人是處在一種尷尬的困境當(dāng)中,好難選。
我們看到在一個(gè)小時(shí)以前,董事會已經(jīng)做出了選擇,選的是董宇輝,孫東旭辭去CEO和執(zhí)行董事職務(wù)。因?yàn)槎钶x的不可替代性比孫東旭的大太多了,人文主播,可遇而不可求,有1500萬粉絲。再加上在這博弈的過程中,一開始就做的不全面。董宇輝的小號1500萬,如果這個(gè)號是在公司手里,哪有那么多博弈的砝碼在?就像我去年也被人包養(yǎng)了一陣子,搞了180萬的粉絲。但是這個(gè)粉絲不在我手里,那個(gè)號在別人手里。我跟他終止合作,意味著這180萬的粉絲屬于我,還是屬于那家MCN機(jī)構(gòu)?屬于那家機(jī)構(gòu)。今天來看,董宇輝的小號1500萬的粉絲,而且以每天幾萬的速度在向上發(fā)展。那個(gè)號如果也在東方甄選手里,今天董宇輝有那么多籌碼嗎?“小作文”事件出來后,他可以公然罷播,這是沒有職業(yè)化的表現(xiàn)。誰都知道,東方甄選正在面臨一個(gè)萬分艱難的考驗(yàn),必須犧牲管理去成就業(yè)務(wù),有些時(shí)候甚至要犧牲原則去成就股價(jià)。東方甄選本質(zhì)上來講選擇空間并不大,這就是今天的局面。為什么CEO出臺,就是這個(gè)道理。而且CEO存在處理過程當(dāng)中的重大bug,格局不夠開闊,這是大問題。
你做一個(gè)決定,究竟怎么判斷?比如,有一個(gè)員工A出差,成功為公司簽下500萬大單,晚上入住了客戶推薦的酒店,房費(fèi)500塊?;氐焦鞠蜇?cái)務(wù)部報(bào)銷,財(cái)務(wù)部拒絕了這個(gè)員工的報(bào)銷,理由是費(fèi)用超標(biāo)了,按公司規(guī)定只能報(bào)300塊錢。請問,究竟誰錯(cuò)了?A. 財(cái)務(wù)部;B. A員工;C.上司;D.公司。舉手看一下,沒有人覺得財(cái)務(wù)部錯(cuò)。覺得上司錯(cuò)了的三四十個(gè),大多數(shù)人都是選公司錯(cuò)了。公司什么事都沒做呀。都沒錯(cuò)?但是員工走了。很多時(shí)候企業(yè)就是因?yàn)檫@樣細(xì)小的方面,最后導(dǎo)致了不可挽留的局面。我們做選擇時(shí)不要拍腦袋決定,這是很重要的。
在這個(gè)問題上,也有很多人問我,方老師,究竟誰錯(cuò)了?員工錯(cuò)了沒有?員工當(dāng)然錯(cuò)了。員工違反財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)則,300塊錢的住宿標(biāo)準(zhǔn)是公司規(guī)章制度明文寫的。一個(gè)晚上報(bào)銷300塊錢,憑什么給你報(bào)500?你簽了500萬的單,就可以報(bào)銷500?明年簽800萬的單子,就報(bào)800?憑什么?簽500萬的單子,就一定能掙500萬嗎?可能這個(gè)單子還虧10萬,不要以為所有的簽單都意味著利潤。我們請大家注意,員工當(dāng)然錯(cuò)了。
財(cái)務(wù)部錯(cuò)了沒有?錯(cuò)了,財(cái)務(wù)部明明知道員工有這么大的情緒,卻沒有第一時(shí)間匯報(bào)。
上司錯(cuò)了沒有?錯(cuò),很大的錯(cuò)。員工離職,你以為是炒公司的魷魚,所有員工離職首先炒的是上司的魷魚,簽500萬大單的人都保不???
公司錯(cuò)了沒有?錯(cuò)了,都錯(cuò)了。沒有人不錯(cuò),今天的尷尬是都錯(cuò)了。如果一定要說有一方?jīng)]有錯(cuò)的話,是公司沒錯(cuò),公司哪兒錯(cuò)了?我告訴你,但凡覺得公司錯(cuò)了,都是危險(xiǎn)的信號。公司是一個(gè)生命體,公司沒有錯(cuò),老板會錯(cuò),這才是大家要注意的。千萬記住,公司不會錯(cuò),當(dāng)我們公司存在一天,公司永遠(yuǎn)不會錯(cuò),但凡說公司錯(cuò)了的人都是推卸責(zé)任,推老板的責(zé)任,實(shí)際上是老板錯(cuò)了,但是找了一個(gè)背鍋俠——公司。這是大家一定要小心的,公司不會背這個(gè)鍋。
所以,在我們做選擇時(shí),公司不會列為被權(quán)衡的一方。公司是一個(gè)主體,高于一切。小道理必須服從大道理。什么是格局?格局就是小道理必須服從大道理。個(gè)人目標(biāo)必須服從組織目標(biāo),公司會錯(cuò)嗎?公司利益高于一切,公司利益高于個(gè)人,公司會錯(cuò)嗎?組織不會犯錯(cuò),但是組織中各種職級的人會犯錯(cuò),這是大家一定要注意的。剛才我們很多同志選擇公司錯(cuò)了,在“大思維”的過程當(dāng)中,公司不會錯(cuò),但凡覺得公司錯(cuò)了的,還是小思維在作祟。這是大家一定要小心的問題。
你會做怎樣的選擇?尤其我們談戀愛的時(shí)候,你會選擇價(jià)值感對你最高的那個(gè)人,還是選擇自己曾經(jīng)付出最多的人?90%的女人都會選擇后者。所以女同志為什么做對的決定那么不容易?其實(shí)無論從短期、長期、局部、整體,很多時(shí)候都會翻新。在100個(gè)選擇中,會有80個(gè)以上的選擇,更接近于更好的選擇的是前者,而不是后者。這就是人生的困境。為此,麻省、斯坦福和哈佛在全世界各找了1000個(gè)家庭,做了針對性的分析。76.3%的比例,更好的選擇是前者,而非后者。這也是悖于常人的選擇,小部分的選擇,往往大多數(shù)人不屑一顧的選擇。你會怎么選擇,這個(gè)很重要。
我們要做一個(gè)新業(yè)務(wù),新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)之間究竟怎么選擇?我給大家的建議特別簡單,如果新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)之間的關(guān)系無法形成相互促進(jìn)、相互延展、相互強(qiáng)化的局面,這個(gè)新業(yè)務(wù)不能做。如果新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)是弱相關(guān)關(guān)系,不能做。只有新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)之間存在強(qiáng)相關(guān)關(guān)系時(shí),這個(gè)業(yè)務(wù)才能做。
為什么這兩組數(shù)據(jù)很重要?第一組數(shù)據(jù)是成交單價(jià),第二組數(shù)據(jù)是客單收。成交單價(jià)越來越高,這是一個(gè)越來越優(yōu)秀的企業(yè);客單收入越來越高,這是一個(gè)越來越優(yōu)秀的企業(yè)。你們?nèi)タ磸?018年到現(xiàn)在,連續(xù)五年成交單價(jià)在往下掉,連續(xù)五年客單收入在往下掉,我告訴你,你正在遠(yuǎn)離一家越來越優(yōu)秀的企業(yè)。越來越優(yōu)秀的企業(yè)是有基本面的。數(shù)據(jù)的基本面非常簡單,成交單價(jià)往上走,客單收入往上走。
員工和干部的平均年齡、員工和干部的平均學(xué)歷也特別重要。員工和干部的平均年齡越來越大,代表著危險(xiǎn)。阿里巴巴為什么去年、前年開始瘋狂裁員?因?yàn)榈?024年,阿里巴巴的干部平均年齡要超過40歲了。一幫40歲的干部在那里搞互聯(lián)網(wǎng),你說壓力有多大?字節(jié)跳動只有31、32歲,他們干部到了40歲。所以不要讓干部變成40歲,成了保阿里巴巴命的舉措。阿里巴巴員工平均年齡33歲,干部40歲,壓力很大。再看看你們單位干部平均年齡多少歲?48歲,一幫快退休的人,你說能整出多大的花樣。員工、干部平均學(xué)歷,學(xué)歷越來越高也是好事情。
企業(yè)價(jià)格越來越低,就快崩潰了;如果價(jià)格越來越高,這家企業(yè)就越來越好。包括客單收入一樣,以年為單位,客單收入越來越高,逐年攀升。恭喜你,你做了一家越來越好的企業(yè)。這是數(shù)據(jù)背后的系統(tǒng)分析,這是數(shù)據(jù)背后的結(jié)構(gòu)化的理解。
比如說這家企業(yè)的員工和干部的平均年齡越來越高,代表著這家企業(yè)冒險(xiǎn)意識越來越弱,創(chuàng)新意識越來越薄弱,這家企業(yè)的壓力越來越大。這家企業(yè)的平均學(xué)歷,剛開始4.9年,什么概念?大專以下、高中學(xué)歷,平均學(xué)歷高中。到了2023年1.3,這是什么學(xué)歷?代表是211、985的平均學(xué)歷。如果到零點(diǎn)幾的學(xué)歷,那就是超牛,世界排名前十的大學(xué)畢業(yè)生構(gòu)成的。這些企業(yè)的平均學(xué)歷0.7、0.6,像OpenAI,了不得。永遠(yuǎn)記住,從今天開始,從現(xiàn)在開始,人才指數(shù)1.3的企業(yè)才有可能做出一流的企業(yè),人才指數(shù)2.5的企業(yè)才有可能做出二流、三流的企業(yè)。不要指望人才指數(shù)4.9的企業(yè),去做出一流的企業(yè),你做夢。十年前、二十年前或許可能,但是從現(xiàn)在開始,我告訴大家,以后沒有可能了。從長期的角度來看,我們再也沒有可能一幫四點(diǎn)幾、三點(diǎn)幾,能整出頂級一流企業(yè)。請大家注意,員工和干部的平均學(xué)歷正在左右、影響這家企業(yè)的命脈。
這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的分析。在去年的年度演講上,我重點(diǎn)給大家講了科學(xué)經(jīng)營曲線,企業(yè)有ABCDEF六個(gè)階段:A代表擴(kuò)張,B代表擴(kuò)張性衰退,C代表收縮性衰退,D代表復(fù)蘇反彈,E代表再造繁榮。每一個(gè)企業(yè)都停留在這樣五個(gè)階段,還有一些是在F這個(gè)階段,F(xiàn)這個(gè)階段就崩潰了、死亡了。也有一些企業(yè)正在這里,早死早投胎。有一些不甘滅亡的企業(yè)終究在C這個(gè)階段,這是什么階段?虧錢、持續(xù)虧錢了,相對市場份額增長力還在往下掉,這就是C。這個(gè)階段還在掙錢,但是它的相對市場份額或者增長力在往下掉,這是B。我們很多企業(yè)要么在B,要么在C,也有一部分企業(yè)在A,在D,在E。請大家記住,從科學(xué)經(jīng)營的角度來講,不同的階段,你用的方法不一樣。但是不管你在哪一個(gè)階段,你都必須要用增長作為這家企業(yè)的氧氣。在不確定的市場,追求增長是企業(yè)最重要的確定性目標(biāo)。今天我們的主題,有一個(gè)副標(biāo)題,叫做“在不確定中找確定”。我要提醒大家,追求增長,就是最重要的那個(gè)確定性的目標(biāo)。增長就像純凈的氧氣一樣,是解決企業(yè)一切問題的入口。
所以,我們的古代先哲老是講這個(gè)話,我們的前輩們經(jīng)常講這個(gè)話,業(yè)績治百病。業(yè)績好百病消,業(yè)績不好百病生。企業(yè)必須制造增長,而且每一年都要制造增長。當(dāng)企業(yè)越來越差了,這個(gè)企業(yè)就像打開潘多拉的魔盒一樣,開始越來越不堪,越來越尷尬。企業(yè)什么時(shí)候開始不堪?就是走下坡路,就是走沒有增長的路、負(fù)增長的路,這是很可怕的。
為此,光華專門推出了增長營。我們透過一期又一期的增長營來幫助企業(yè)去找到增長的閉環(huán)。增長不是一個(gè)簡單的方法,增長必然是一個(gè)閉環(huán),是一個(gè)方法論,是一個(gè)邏輯。只有這樣,我們才能不斷創(chuàng)造增長,我們稱之為可復(fù)制的增長。所以我們也歡迎同學(xué)們,包括有些已經(jīng)畢業(yè)的老同學(xué)們,有時(shí)間一定要參加一次光華的增長營,希望大家能夠踴躍報(bào)名。這是廣告時(shí)間,下周六、周日就有一期。
我們繼續(xù)看科學(xué)經(jīng)營曲線,ABCDE五個(gè)階段,A是快速擴(kuò)張的階段,B是擴(kuò)張性衰退的階段,C是收縮性衰退的階段,D是復(fù)蘇反彈的階段,E是再造繁榮的階段。每一個(gè)階段的應(yīng)對策略是不一樣的:A的策略是繼續(xù)投入,繼續(xù)擴(kuò)張。B階段應(yīng)對的戰(zhàn)略是聚焦,要收攏,要干掉一些消耗競爭性戰(zhàn)略資源的部分,聚焦在更重要的部分。在C這個(gè)部分,不僅僅是聚焦能解決問題了,光聚焦已經(jīng)搞定不了了,需要重新定義。重新定義才能讓你越過山丘,來做根據(jù)地建設(shè),來做開放的生態(tài),只有這樣才能妥妥地越過山丘。很多人問方老師,我在B,怎么辦?聚焦。在C,怎么辦?公司虧損,營收下降,增長力在下滑,重新定義。當(dāng)年的IBM怎么重新定義的?從制造商到服務(wù)商。當(dāng)年的GE怎么進(jìn)行聚焦的?100多個(gè)事業(yè)部,干掉100多個(gè),只留了12個(gè),聚焦。干掉那些多余的,剩下那些最主要的,這就是聚焦。在C這個(gè)階段,你要重新定義還得聚焦,這兩者是雙管齊下的。
給大家看一些例子,這是EMBA的馬鋒同學(xué),魅影眼鏡品牌創(chuàng)始人。他說:“區(qū)域保護(hù)放開了,業(yè)務(wù)重新定義了,股權(quán)激勵切切實(shí)實(shí)落下去了。上市的苗頭也就自然而然出來了?!苯衲?到11月,馬鋒同學(xué)的魅影眼鏡業(yè)績增長了80%多。要知道大于50%的業(yè)績增長,往往來自于重新定義。沒有重新定義所帶來的局面是尷尬的。他怎么重新定義的?他過去是做鉆石切邊眼鏡,從今年開始進(jìn)入無框眼鏡。鉆石切邊眼鏡全國就只有一兩個(gè)億的份額,他們已經(jīng)到頭部了,而無框眼鏡的份額高達(dá)50億。他們現(xiàn)在一年能做2個(gè)億無框眼鏡的定制,明年3個(gè)億,后年就是5個(gè)億。按照這樣的趨勢不斷增長,這家企業(yè)上市的苗頭就出來了,而且每一副眼鏡都是定制的,所以它的利潤比較高,利潤率還可以。他會鎖定住一部分高端客戶,這是非常了不得的一個(gè)發(fā)展方向,這是區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)非常重要的一個(gè)突出選擇。
把給我定制的無框眼鏡拿上來看一看,我戴的這個(gè)眼鏡叫全框眼鏡,所以他進(jìn)行了重新的定義。全框、半框、無框,原來沒有鉆石切邊,鉆石切邊眼鏡只是無框眼鏡的一小部分,整個(gè)份額只有一兩個(gè)億,在那里苦戰(zhàn)、血戰(zhàn)。今年靈光一閃,開始出來了。你看這個(gè)無框眼鏡,前一秒鐘是教師,后一秒鐘就是教主。我跟馬鋒講,這副眼鏡好是好,幾萬塊,就有一點(diǎn)不太好,這個(gè)眼鏡灰不溜的,像被人打了一樣。
以前魅影的口號叫做“鼻梁上的勞斯萊斯”,意思就是高端。勞斯萊斯再高端,一年就一兩個(gè)億。但是現(xiàn)在它變成了無框眼鏡,在這個(gè)品類當(dāng)中想成為那個(gè)最大的企業(yè),所以現(xiàn)在的口號叫做“無框眼鏡,我就愛魅影”,重新定義了。我們在做企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中,一個(gè)卓越、優(yōu)秀的企業(yè),就是從這樣一個(gè)看起來不怎么起眼的重新定義,發(fā)生了翻天覆地的分界。很多平凡的企業(yè),只是略微賺錢的企業(yè),突然有一天春暖花開,那個(gè)感覺就出來了。
我們既然談到眼鏡,我們再來談一個(gè)江蘇丹陽優(yōu)秀的眼鏡企業(yè)——鴻晨集團(tuán)。少當(dāng)家在接班,我跟張葒溝通的時(shí)候,張葒講了,他說:“產(chǎn)能已經(jīng)過剩了,要么低價(jià)競爭,要么重新定義,升維破局,別無他法。”他家從1985年做鏡片,已經(jīng)做了39年的鏡片了,已經(jīng)做到國內(nèi)前幾名的鏡片產(chǎn)業(yè)了。但是擺在鴻晨集團(tuán)的面前仍然有一個(gè)過不去的門檻,是困于原來的商業(yè)模式,還是打破原來的商業(yè)模式而去找到新的發(fā)展?實(shí)際上他們已經(jīng)在變了,鴻晨眼鏡今年推出了鴻晨眼健康的新零售項(xiàng)目,整個(gè)中國現(xiàn)在有多少家眼鏡店?有10-15萬家,鴻晨供貨的眼鏡店有4萬家,但是沒有幾個(gè)終端消費(fèi)者知道這個(gè)鏡片是來自于鴻晨。鴻晨今年干了一件事情,開始做品牌的發(fā)展,開始在全國啟動,他們的品牌+專業(yè)進(jìn)行融合發(fā)展路線,推出鴻晨眼健康新零售的發(fā)展項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目是由我們光華進(jìn)行陪跑的,他們也是付出了不菲的代價(jià),用三年時(shí)間,我們強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,推動鴻晨眼健康這個(gè)項(xiàng)目,爭取用三年的時(shí)間達(dá)到全國1萬家品牌店的發(fā)展規(guī)模。今年已經(jīng)用了6個(gè)月的時(shí)間做試水,在全國已經(jīng)發(fā)展了200多家門店。
所以,我們看到一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)案例。眼鏡行業(yè)全國大概7、8萬家散店,這些散店如果不聯(lián)盟起來,他們拿什么跟品牌店P(guān)K?這就是鴻晨眼健康的空間,這就是商業(yè)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)過程當(dāng)中看到的未來。用科學(xué)經(jīng)營怎么來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展?在每一個(gè)環(huán)節(jié),在這個(gè)曲線的每一個(gè)方面都是要聚焦的。在A這個(gè)地方要聚焦;在B這個(gè)地方更要聚焦,首要聚焦;在C這個(gè)階段也要聚焦,在D這個(gè)階段也要聚焦,在E這個(gè)階段也要聚焦。做企業(yè),不聚焦是很容易出問題的。但是光聚焦,如果魅影眼鏡光聚焦在鉆石切邊也會出問題,像鴻晨集團(tuán)光聚焦在傳統(tǒng)鏡片上制造上,可能也會出問題,所以在聚焦和發(fā)展之間其實(shí)是一個(gè)悖論整合。真正的高手,具有長期主義的企業(yè)家,是在悖論整合中去尋找企業(yè)的發(fā)展突破口。
大家注意,個(gè)人叫專注,企業(yè)叫聚焦。專注和聚焦是這個(gè)時(shí)代最稀缺的能力。我也希望在座的各位企業(yè),我們的各位同學(xué),我們一定在企業(yè)穿越漫漫長夜的過程當(dāng)中,去感受,去領(lǐng)略,去觸摸聚焦的力量。那個(gè)聚焦帶來的無窮力量,希望大家去觸摸。在聚焦之上發(fā)展新的商業(yè)模式,這個(gè)才是這個(gè)時(shí)代最稀缺的能力。
任正非有一句很重要的話,“華為就是一只大烏龜,只知道爬呀爬,全然沒有看見路兩旁的鮮花,不被各種所謂的風(fēng)口所左右,只傻傻地走自己的路?!睆倪@句話就可以看出他的專注和定力,28年只攻一個(gè)城墻口,攻到世界老大。28年,你知道有多少省委、市委誘惑任正非,“我給你地,給你園區(qū),你來搞房地產(chǎn)吧,你來搞園區(qū)吧”。任正非不為左右,這就是專注。28年的專注,攻成了世界老大,這是了不得的成就。
但是專注并不意味著他只做原來的交換機(jī),他從交換機(jī)到3G技術(shù),到5G技術(shù),到現(xiàn)在的汽車,到手機(jī),到其他產(chǎn)業(yè)。請大家記住,專注是針對一個(gè)行業(yè)的風(fēng)口,針對一個(gè)切入的面,它不是針對一個(gè)點(diǎn),我們很多時(shí)候是局限在那個(gè)點(diǎn)上,就會忘記大量商業(yè)生態(tài)的機(jī)會。這個(gè)不是科學(xué)經(jīng)營,這是狹隘,大家一定要注意。
我們歡迎企業(yè)做業(yè)務(wù)價(jià)值曲線創(chuàng)新,F(xiàn)1、F2、S、D的業(yè)務(wù)價(jià)值曲線創(chuàng)新。從流量型產(chǎn)品,到功能型產(chǎn)品,到方案型產(chǎn)品。要有多類產(chǎn)品的切入,圍繞著企業(yè)的需求,來做生態(tài)型的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)新。這家企業(yè)基于總成本最低的流量型單品是什么?我來滿足客戶需求。這家企業(yè)基于功能型、功效型、場景型的產(chǎn)品是什么?我來打造產(chǎn)品領(lǐng)先的價(jià)值主張。這個(gè)企業(yè)基于高端客戶的深度客戶需求的解決方案在哪里?我來做基于方案型的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)。所以,今天不是一個(gè)做單品的時(shí)代,今天是一個(gè)做曲線的時(shí)代,我們叫業(yè)務(wù)價(jià)值曲線的創(chuàng)新。
這是光華的業(yè)務(wù)價(jià)值曲線創(chuàng)新。F1的產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù),私董會跟增長營,這是兩個(gè)流量型的單品,它采取的是總成本最低的價(jià)值主張。原來我們做增長營,19800元一個(gè)人,是奢華的。我們現(xiàn)在只收成本價(jià),2980。這個(gè)就是總成本最低的單品設(shè)計(jì),用成本價(jià)感受增長的閉環(huán),可復(fù)制的增長怎么做。然后以此牽引出功效型、功能型的產(chǎn)品,再牽引出方案型的產(chǎn)品,就是咨詢和陪跑,構(gòu)成光華一個(gè)非常漂亮的業(yè)務(wù)價(jià)值曲線。
普通的企業(yè)戰(zhàn)略都是單要素的戰(zhàn)略,卓越企業(yè)的戰(zhàn)略是把不同的產(chǎn)品、不同的要素形成一個(gè)閉環(huán),互為因果的閉環(huán),再把這個(gè)閉環(huán)放到一個(gè)長長的、厚厚的、實(shí)實(shí)的坡上面,日復(fù)一日地把它推下去。20年前亞馬遜就是這樣干的,最后形成了飛輪效應(yīng)。我們今天做企業(yè),必須要更智慧地去做企業(yè),你才能說這家企業(yè)越做越好。
我在這里給大家表一個(gè)態(tài),五年以后的光華,每年的凈利潤都在1億以上。最遲2028年,我們光華這家不大的企業(yè),一年創(chuàng)造凈利潤會在1個(gè)億以上,一定!因?yàn)槲覀兛吹搅诉@樣的業(yè)務(wù)價(jià)值曲線帶來的超級價(jià)值,這是不得了的。所以做企業(yè),真的妙不可言。有人問,方老師,我們怎么做得苦不堪言呢?你在做單點(diǎn),你沒有做結(jié)構(gòu),沒有做企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值曲線的創(chuàng)新。你做結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì),做業(yè)務(wù)價(jià)值曲線,哪怕掉得再深,依然擁有無限反彈的可能性,這就是大思維帶來的無窮的發(fā)展空間。
我們再看看企業(yè)在發(fā)展過程中怎么選的問題。價(jià)格作為X軸,質(zhì)量作為Y軸,兩儀生四象,會分出四種象限。企業(yè)運(yùn)營的策略,右上角是高質(zhì)高價(jià),右下角是低質(zhì)高價(jià),左上角是高質(zhì)低價(jià),左下角是低質(zhì)低價(jià),很簡單。你在哪里?你們公司價(jià)格戰(zhàn)略的選擇是什么?這個(gè)價(jià)格策略的選擇將會定義你接下來十年的發(fā)展路徑。
高質(zhì)高價(jià),你看那些奢侈品牌全是高質(zhì)高價(jià)。給大家看一個(gè)例子,左邊這件衣服那可不簡單,這是LV的新款棒球服,6.9萬塊錢。右邊這個(gè)是廣西南寧一個(gè)中學(xué)的校服,70塊錢。你看這兩件衣服款式何其相像!看起來差不多。當(dāng)然上手、上身以后,感覺還是不一樣的,畢竟是6.9萬,感覺不一樣。就像我這件衣服已經(jīng)是十年前的了,品牌降級了。現(xiàn)在消費(fèi)降級了,看得出來的。這個(gè)褲子五年前的、衣服十年前的,但這件衣服還是比較貴,6.8萬。藍(lán)色多瑙河,做慈善的,6.8萬,穿了十年了,每年年度演講就是這件衣服,不容易穿破。這是典型的高質(zhì)高價(jià),這是奢侈品的領(lǐng)域。
低質(zhì)高價(jià)就是割韭菜領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域非常棒,這是很多有作為的企業(yè)追求的方向。高質(zhì)低價(jià)、低質(zhì)低價(jià)的市場容量也很大,這就是大眾市場。大眾市場具有廣闊的空間。現(xiàn)在中國600萬以上的家庭有518萬戶,1000萬以上的屬于高凈值家庭,全中國有211萬戶;超過1個(gè)億的家庭凈資產(chǎn),這個(gè)叫超高凈值家庭,全中國有13.8萬戶。你在哪里?每一個(gè)層級都有人盯著,他要割你的韭菜,意圖把你拉到這個(gè)領(lǐng)域去。這是我們的選擇,也是我們的消費(fèi)。
方太,請問各位,方太選擇的路是高端之路還是大眾之路?毫無疑問,是高端之路,你不要以為方太今天走得特別順,到現(xiàn)在162個(gè)億,你知道海爾去年廚電做了多少?300多個(gè)億。所以你要注意,高質(zhì)高端這條路徑,不是我們很多企業(yè)可以快速騰飛和發(fā)展的,它或許可以走得久,但是不代表在某個(gè)階段可以走得快,高質(zhì)高價(jià),不一定能走得快,今天方太已經(jīng)在高端廚電領(lǐng)域做出了自己一條路,去年做了162個(gè)億。但是廚電這個(gè)領(lǐng)域競爭太激烈了,方太前途堪憂。第一陣營,專業(yè)搞廚電的,方太、老板、華帝、萬家樂、萬和、迅達(dá)、前鋒,這些全是專業(yè)做廚電的,有些上升,有些下沉市場,我告訴你,打得不亦樂乎。第二陣營,美的、格力、海信、海爾、長虹,這些大型綜合性家電企業(yè),一看廚電這個(gè)賽道不錯(cuò),撲進(jìn)來了,他們一來,我告訴你,不得了,海爾一做就是300多個(gè)億,美的一做就是200個(gè)億,這些是大型綜合家電集團(tuán),他們以高維姿勢向下做降維打擊。第三個(gè)陣營,格蘭仕、九陽、蘇泊爾,這些小家電也看中了廚電這個(gè)賽道,也覺得這個(gè)地方有前途,也殺進(jìn)來了,而且這幫人主要以電商來搶占份額。第四陣營,也是虎視眈眈,西門子,1847年成立的公司,距今176年,博西、A.O.史密斯、普爾惠,這些外資企業(yè),橫行直撞,裹挾著百年歷史,恒速進(jìn)攻。你知道嗎?還有第五大陣營,小米,永遠(yuǎn)不要忘了小米,小米在各行各業(yè)都要插一腿,小米開始進(jìn)軍廚電賽道了,華米。
所以你看看方太,因愛偉大,不容易,因?yàn)樗F(xiàn)在搞國學(xué)文化,這是我比較反對的,我不太贊成過于國學(xué)化一家商業(yè)企業(yè),它會犧牲在某一個(gè)階段大戰(zhàn)略發(fā)展的機(jī)會,這也是今天方太所面臨的一個(gè)尷尬。
我們陪伴的企業(yè),護(hù)童,我經(jīng)常跟董事長做交流,這是浙大化學(xué)系畢業(yè)的高材生,2008年以后開始進(jìn)軍兒童家居市場,用非常小的切入口,他一開始想做兒童家居,現(xiàn)在錢不夠,所以開始從兒童學(xué)習(xí)桌椅這個(gè)非常狹小的細(xì)分點(diǎn)切入,15年來,護(hù)童做得不錯(cuò),做到高端兒童學(xué)習(xí)桌椅第一品牌。他說產(chǎn)品本身的功能和價(jià)值點(diǎn)能不能打動用戶,這是最重要的。我希望的護(hù)童是高端的護(hù)童,以后是更高端的護(hù)童。我也非常認(rèn)可,他在學(xué)習(xí)桌上面加上大量的攝像頭、視頻控件,來研究一個(gè)小孩子坐姿的健康程度,未來帶著大量人工智能要素介入,兒童學(xué)習(xí)桌椅將不再是一張冷冰冰的桌椅,它一定是陪伴兒童學(xué)習(xí)成長的關(guān)鍵要素,這個(gè)關(guān)鍵要素的實(shí)現(xiàn),必然需要更高端的護(hù)童來解決。當(dāng)然,我們現(xiàn)在如何面對下沉市場,面對瘋狂的電商和低價(jià)的下沉市場,護(hù)童也在思考這個(gè)問題,也在研究更加簡單的,甚至第二品牌,比如說用第二個(gè)品牌來實(shí)現(xiàn)護(hù)童工廠的低端化,企業(yè)在發(fā)展。
而且很多人對兒童學(xué)習(xí)桌椅還有很大的壓力,這個(gè)壓力來自于學(xué)齡兒童的數(shù)量會隨著生育問題減少,到2060年,一年的小孩子就只剩三四百萬了,那兒童學(xué)習(xí)桌椅怎么搞?大家不用過于擔(dān)心,大家看這張圖就明白了,什么意思?現(xiàn)在每年的學(xué)齡兒童2000多萬,未來就剩下500、600萬的樣子,會不斷往下掉。但是記住一點(diǎn),兒童學(xué)習(xí)桌椅的滲透率現(xiàn)在才多少?10%多,未來到2050年,2060年,可能到達(dá)70%-80%的滲透率,那個(gè)時(shí)候再來看看這個(gè)市場。所以我說護(hù)童永遠(yuǎn)不會凋落,只要有人類在,只要我們讓這張桌椅承載更多的功效,讓它的功能變得更加突出,陪伴兒童學(xué)習(xí)成長的作用越來越大的時(shí)候,就是護(hù)童越來越大的時(shí)候。護(hù)童今年做得不錯(cuò),是今年雙11兒童學(xué)習(xí)桌椅第一品牌,這也是我們光華在戰(zhàn)略陪跑的企業(yè),很榮幸,我們計(jì)劃在五年的時(shí)間,讓護(hù)童在主板上市。
所以我們在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中,價(jià)格是一個(gè)敏感的要素,我們現(xiàn)在有一些平替,平價(jià)代替,有一些國替,國產(chǎn)代替,最根本的還是價(jià)格代替,價(jià)格是很重要的要素所在。最后的邏輯是什么?希望大家明白,不管是國替還是平替,其實(shí)你不要所謂的去尋求低價(jià)競爭,低價(jià)競爭不是戰(zhàn)略的選擇,低成本才是戰(zhàn)略的選擇。今天大家都降價(jià),都不掙錢,這不是好事情,大家都降價(jià),你們都不掙錢,其他人都不掙錢,就某一家掙錢,這個(gè)才叫總成本最低,總成本最低不是簡單的狹隘的理解為降低原材料的價(jià)格,而是通過內(nèi)部價(jià)值鏈活動的管理改善,來提高運(yùn)營管理效率,最后達(dá)到總成本最低,這才是總成本最低。
所以擁有總成本最低的企業(yè),就擁有一種價(jià)格自由權(quán),大家都降價(jià),大家都掙不到錢,你能掙到錢,這才是低成本帶來的競爭優(yōu)勢。這種企業(yè)擁有一種無敵的權(quán)力,叫價(jià)格進(jìn)攻權(quán),像麥當(dāng)勞、名創(chuàng)優(yōu)品這樣的企業(yè),都是擁有價(jià)格進(jìn)攻權(quán)的企業(yè),它不是以同行的競爭作為一個(gè)重要的評判要素,而是真正在思考內(nèi)部的管理改善。就像馬斯克做的特斯拉,我可以告訴你,他是擁有價(jià)格進(jìn)攻權(quán)的企業(yè)。最近我們?nèi)タ瘩R斯克對特斯拉,包括對modelY、modelS系列做了改進(jìn),一體化壓鑄技術(shù),降低車身制造成本45%,4680大圓形電池,降低電池的成本56%,48伏低電壓汽車平臺,降低電線使用量70%。第四代電機(jī),一個(gè)電機(jī)的成本降低50%。你不要把它理解為特斯拉是一家很單純的純粹的電動車企業(yè),這是一家對技術(shù)無窮崇拜的企業(yè)。當(dāng)然話又講回來,我們國產(chǎn)的電動車也是在做彎道超車,我們追得很緊,追得很急,我們的表現(xiàn)是非常棒的,比如比亞迪等很多優(yōu)秀的企業(yè),正在這條路上走出了中國特色。
我們802班的班長,根標(biāo)同學(xué),他說今年做外貿(mào)最大的挑戰(zhàn)是什么?價(jià)格的底線守不住,過去我們總習(xí)慣把客戶分為兩類,一類是優(yōu)質(zhì)的客戶,量大、價(jià)優(yōu)、省心,另外一類客戶就是所說的“垃圾客戶”,斗智斗勇,啰哩啰嗦,而且價(jià)格很低。但是今年做外貿(mào),給我最大的感受是什么?原來那些所謂的優(yōu)質(zhì)客戶今年的訂單下降了,反而往年那些難搞的客戶,今年訂單增加了。其實(shí)暗合了一個(gè)邏輯,那些難搞的客戶在成本上是死摳的,在運(yùn)營上是講究的,這樣的企業(yè)往往在大環(huán)境嚴(yán)峻的時(shí)候擁有更加絕對的競爭力,這也是我們做外貿(mào)的過程中大家要思考的一個(gè)點(diǎn)。
所以我們在整個(gè)發(fā)展過程當(dāng)中一定要思索我們在哪里,我們該怎么辦的問題,價(jià)格是非常重要的要素。前段時(shí)間,良品鋪?zhàn)拥亩麻L和總裁發(fā)表了一個(gè)公開信,他說現(xiàn)在已經(jīng)不是活得困難的問題了,現(xiàn)在已經(jīng)是能不能活下去的問題了。行業(yè)嘩然,但是接下來的動作也更加引起了行業(yè)熱議,降價(jià),大規(guī)模降價(jià),史無前例的降價(jià),他宣布,兩品鋪?zhàn)?00個(gè)SKU平均降價(jià)22%,最高單品降價(jià)46%,17年來兩品鋪?zhàn)幼畲蟮慕祪r(jià)浪潮開啟了。
我們再回到1960年,密歇根州立教授麥卡錫在他的《基礎(chǔ)營銷》那本書里面提出了營銷的四大組合,我們今天所有做營銷的人都還是在沿著這條路前進(jìn)。1960年,麥卡錫教授提出的4P理論,4P營銷組合,產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷。他說我們今天做業(yè)務(wù),我們就研究這四件事情就可以了,產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷,你不要淹沒在那些無謂的方面。1967年,菲利普·科特勒,現(xiàn)代營銷學(xué)之父,把它收納進(jìn)《營銷管理》那本書(商學(xué)院、營銷學(xué)院必讀書目),1967年把4P營銷組合放在里面,菲利普·科特勒還是寫了很多很偉大的書,營銷3.0、營銷4.0,營銷3.0就是從價(jià)值到價(jià)值觀的營銷,營銷4.0就是數(shù)字化營銷,前兩年推出的營銷5.0是專注于不斷增長的營銷技術(shù)。
我們今天是一個(gè)新營銷時(shí)代,如何思考這種營銷技術(shù)呢?舉個(gè)例子,比如做抖音,如果把所有的目標(biāo)客戶和客戶進(jìn)行分析,會分成五個(gè)段位:A1、A2、A3、A4、A5,A1就是看了1次,A2是又看了,A3是愛了,它有動作,對商品有主動行為,點(diǎn)贊或收藏或轉(zhuǎn)發(fā)或購買,A4是買了,A5是又買了,這里的關(guān)鍵是什么呢?抖音官方對外的宣布說,原來最關(guān)鍵的是A3,在抖音里種草A3,才能讓不確定的生意變得確定。我們來看抖音官方給出的數(shù)據(jù),A3帶來了爆品的確定性,爆品比非爆品,請大家記住,它的銷售額的差距是152倍,爆品A3比非其他的部分是11倍,就是非爆品A3是11倍的成交額。我們再來看,A3貢獻(xiàn)了多少生意?一半的生意,A3的客單價(jià)比A1的高1.7倍,A3的轉(zhuǎn)化率是A1的36.5倍,是A2的5.7倍。所以從抖音的官方信號里面給了我們一個(gè)重大的提醒,在哪里?叫鎖定A3,這個(gè)成為抖音的非常重要的一個(gè)概念。這就是一個(gè)營銷的概念了,對商品有主動行為的人叫A3,A1是看過,觸達(dá)過一次,A2多次觸達(dá),但是多次觸達(dá)沒有產(chǎn)生相關(guān)的行為動作,沒有收藏,沒有關(guān)注,沒有轉(zhuǎn)發(fā),沒有點(diǎn)贊,沒有評論,他沒有動作,有動作就會到A3,鎖定A3,種草A3,才能在抖音的世界里玩轉(zhuǎn),這就是我們今天必須要去思考的。結(jié)構(gòu)化分析以后,對所有人群進(jìn)行分類以后的精力聚焦的問題。
這叫竅門,這個(gè)竅門源于什么?源于1898年有一個(gè)美國著名的管理學(xué)家,這個(gè)人叫劉易斯,劉易斯在1898年就給我們講了一個(gè)經(jīng)典的理論,叫AIDMA理論,今天仍然沒有離開這5個(gè)步驟,4個(gè)P,5個(gè)step(步驟),叫吸引注意、引起興趣、喚起欲望、留下記憶、產(chǎn)生購買行動,整個(gè)營銷就是5個(gè)步驟,怎么吸引他的注意?怎么引起他的興趣?營銷就是一次一次的重復(fù),營銷的本質(zhì)就是重復(fù),第一次吸引他的注意,第二次引起他的興趣,第三次,第四次,第五次,他就記住你了,留下記憶了,到第八次第九次他有需求了,就想起你了,就產(chǎn)生行動了,這就是AIDMA法則。所以我們在整個(gè)營銷和業(yè)務(wù)邏輯當(dāng)中,我們要注意,我們有4個(gè)P,我們有5個(gè)步驟,這是一個(gè)關(guān)鍵,這叫結(jié)構(gòu),否則我們都不知道怎么做業(yè)務(wù)。做業(yè)務(wù)失敗是一個(gè)企業(yè)最根本的失敗,因?yàn)闃I(yè)務(wù)失敗代表現(xiàn)金流枯竭。
我們今天看看這些飲料,有脈動,有保礦力、水特、尖叫、紅牛,看最右邊,這飲料叫“一整根”,一下子就吸引注意了,一下子就引起興趣了,其他人說有人參,看不見,你看這個(gè)是可以看見的,一根那么長,這叫一整根,這是3個(gè)90后唐飛、孫澤、李志強(qiáng),一年做了1個(gè)億,一年賣1000多萬,喝兩口,有人參的味道。輕養(yǎng)生的概念,多少錢一瓶?19.9塊,開蓋8小時(shí),可續(xù)8杯水,意思就是水喝掉了以后,再把水倒進(jìn)去以后繼續(xù)浸泡。我最近跟他們的客服私信,我說人參最后要不要吃掉?他說當(dāng)然要吃掉,所以你看看,19.9塊,也還好,畢竟里面有一根,其他的飲料說我這里面含了人參,誰知道有沒有?老子沒有看到,所以一整根,一下子就引起注意了,它的情緒創(chuàng)造過程越來越直接,這個(gè)鏈條這個(gè)過程越來越短,就帶來了一個(gè)巨大的商業(yè)價(jià)值,速度非???。
所以我們說圍繞著經(jīng)典的營銷傳播模型,帶來了大量的管理研究,我們發(fā)現(xiàn)了這里面有很多有意思的案例,做企業(yè)不能光有動能,我們還得有勢能,做一家有高度的企業(yè),有沉淀的企業(yè),做一家有一天能夠?qū)σ恍﹦傔M(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行降維打擊的企業(yè),代表著你要做勢能,不僅僅是動能,還得有勢能,得有高度,得有核心能力。所有有勢能的企業(yè)都有一個(gè)基本點(diǎn),必須有底座,我們這些年回到了一個(gè)什么邏輯?回到了一個(gè)必須要有底座的時(shí)代,來推動企業(yè)的發(fā)展。
好產(chǎn)品+好運(yùn)營就能得出好品牌嗎?產(chǎn)品力+運(yùn)營力是不是就是品牌力?我可以告訴大家,我們還少了一個(gè)東西,少了一個(gè)持續(xù),所以劉強(qiáng)院長也講了,規(guī)模大,效益好,還得有一個(gè)可持續(xù),這才能讓大變成偉大。持續(xù)的好產(chǎn)品,持續(xù)的好運(yùn)營,才能帶來好品牌,所以產(chǎn)品力+運(yùn)營力+持續(xù)力,才是真正的品牌力,要持久,一定要做可持久的企業(yè)。
我們今天再給大家講三個(gè)基本概念,最左邊的這個(gè)概念叫做掙錢,中間這個(gè)叫賺錢,后面這個(gè)叫值錢,你今天做一家企業(yè)是做一家掙錢的企業(yè),還是做一家賺錢的企業(yè),還是做一家值錢的企業(yè),做法是不一樣的。掙錢的企業(yè),用手去爭,這是社會底層人干的事情,必須要靠雙手去爭,去搶,這叫掙錢的概念。賺錢的概念不一樣了,要用錢,要用資源去兼容,這是賺錢的邏輯。277年前,1776年,亞當(dāng)斯密寫了一本書《國富論》,在《國富論》當(dāng)中,亞當(dāng)斯密旗幟鮮明地告訴我們,空有生產(chǎn)力,而沒有生產(chǎn)資料,你永遠(yuǎn)是社會的最底層,什么叫做生產(chǎn)資料?生產(chǎn)資料就是資產(chǎn),一個(gè)沒有資產(chǎn)的人,永遠(yuǎn)是社會的最底層,這才是我們今天要去思考的,好歹是一個(gè)賺錢的邏輯。當(dāng)然,最厲害的是值錢的邏輯,你看一個(gè)人一個(gè)直,首先是以人為本的,今天你看《商業(yè)的本質(zhì)》,叫贏,商業(yè)的本質(zhì)是什么,贏的本質(zhì)是什么?無非是四個(gè)字,以人為本,值錢的值首先是以人為本,后面一直可持續(xù),垂直,直截了當(dāng),都是直,所以真正的好生意一定是垂直的領(lǐng)域,一直都能讓你有競爭力,它甚至跟消費(fèi)者的關(guān)系是直截了當(dāng)?shù)?,這是值錢的生意。我希望我們今天也要明白,我們要去做一家值錢的生意,不但賺錢,我們還要值錢,這才是真正的大思維所在。
怎么做呢?已經(jīng)到了非常重要的環(huán)節(jié)了,我們要講怎么做,一個(gè)老子,一個(gè)孫子,老子說“道法術(shù)器勢”,孫子說“道天地將法”,老子的“道法術(shù)器勢”,道以明向,法以立本,術(shù)以立策,器以成事,勢以立人,道法術(shù)器勢,就成為大業(yè)。孫子講道天地將