本文節(jié)選自方永飛《贏在中層》第四版的內(nèi)容
全員BP化
說到 BP,大家也許并不陌生,它是 Business Partner 的簡(jiǎn)稱,本義是職能部門向業(yè)務(wù)部門派遣的業(yè)務(wù)伙伴。常見的有 HRBP 和財(cái)務(wù)BP。BP們?cè)诠ぷ髦谐?huì)充當(dāng)五種角色,即專家、軍師、倡導(dǎo)者、教練和促進(jìn)者。不過,隨著外部環(huán)境的變化和用戶要求的多樣化,僅有人力資源部門和財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn) BP 化并不能滿足現(xiàn)實(shí)需求。于是,BP 化開始向業(yè)務(wù)部門擴(kuò)散。目前,全員 BP 化更是成為未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)之一。
如何才能在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)全員 BP 化呢?這就需要分析企業(yè)的人才構(gòu)成。企業(yè)里總是有三類人:打工者、奮斗者和創(chuàng)業(yè)者。其中,打工者屬于有退路的一類,他們只是把工作當(dāng)成養(yǎng)家糊口的工具,隨時(shí)可以離開;創(chuàng)業(yè)者屬于沒有退路的一類,他們把自己當(dāng)成老板,把企業(yè)定義為自己施展才華和抱負(fù)的平臺(tái);奮斗者介于兩者之間。
不過,中間狀態(tài)只是一種過渡,并不能持久。就像喬布斯說的那樣,要么天才,要么狗屎,奮斗者最后還是要做出選擇,要 么退化成打工者,要么進(jìn)階成創(chuàng)業(yè)者。也就是說,從經(jīng)營(yíng)企業(yè)的角度來講, 到最后企業(yè)只會(huì)剩下兩類人:一類是打工者,一類是創(chuàng)業(yè)者。
那么,我們?cè)趺醋R(shí)別他們呢?可以通過標(biāo)簽。有些人總喜歡懷疑、拒絕、發(fā)牢騷、抱怨,習(xí)慣于觀望、等待,這樣的人就是打工者。有些人習(xí)慣于相信、接受、感恩,對(duì)工作充滿了熱愛之情,還總是積極行動(dòng),這樣的人就是創(chuàng)業(yè)者。
在一家企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)者在員工總?cè)藬?shù)中的占比,是該企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。比如,一家企業(yè)員工有 100 人,創(chuàng)業(yè)者只有 1 人,那創(chuàng)業(yè)者占比就是 1%。很明顯,這個(gè)占比不高。員工同樣是 100 人,創(chuàng)業(yè)者一個(gè)都沒有,那這家企業(yè)還活著,簡(jiǎn)直就是個(gè)奇跡了。在員工100 人不變的前提下,如果創(chuàng)業(yè)者有 7 人,創(chuàng)業(yè)者占比就是 7%,這家企業(yè)就比其他不重視創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)好一些了;如果創(chuàng)業(yè)者有 33 人, 創(chuàng)業(yè)者占比就是 33%,這家企業(yè)就很厲害了;如果創(chuàng)業(yè)者有 51 人, 創(chuàng)業(yè)者占比達(dá)到 51%,這家企業(yè)就能躋身所屬行業(yè)的前列了。
像華為、阿里巴巴這些大型企業(yè)更是重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)員工中的占比超過了60%。在一家企業(yè)里,創(chuàng)業(yè)者的占比越高,該企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng),全員 BP 化就實(shí)現(xiàn)得越快,企業(yè)未來的發(fā)展道路就越平坦。
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