跨越鴻溝篇章
20年前,讓天下沒有難做的生意,阿里喊得震天響的使命,阿里的存在是讓天下沒有難做的生意。20年后,天下已經(jīng)沒有好做的生意。很多人都這樣感嘆,說我們要停掉直播、關掉電商,只有回歸線下,生意才會好起來。愚蠢!那就是回到歷史老路上去,卻沒有發(fā)現(xiàn)我們在前進,在進步,在生長。注意,不管阿里在不在,生意越來越難做,終究是現(xiàn)實和必然。為什么生意越來越難做了?
1. 做生意的人實在太多了。2014年只有330萬家餐飲企業(yè),到去年年底,已經(jīng)有超過1000萬家餐飲企業(yè)。七年,300多萬家活生生搞到1000多萬,企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)大成這樣,怎么可能不內卷?
2. 信息太透明了。質量差、偷工減料、服務不到位的店家,感覺越來越難做。有品牌,或者服務做得很棒的,就越做越好,成為連鎖,干掉那些臟亂差的。所以,實際上是兩極分化所導致的結果。
這些年有一個很深的感觸,就是要么大,求規(guī)模效應,要么小,做細分垂直。不能又大又小,不能一會兒大一會兒小。究竟該如何抉擇,老板如何做出對的決定?這非常有意思,要么規(guī)模效應,用實力去碾壓一切。你的資源、能力要支撐你能做大。不能一味求大,實力不夠,你怎么做大?那就選第二個,叫細分垂直。做一個隱性冠軍,在某個細分領域做冠軍企業(yè)。
2002年諾貝爾經(jīng)濟學家獲得者丹尼爾·卡內曼,寫了一本書,《思考,快與慢》。他旗幟鮮明地說:“沒有深度思考,勤奮就沒有意義。”方向不對,努力白費。有太多企業(yè)就是慌慌張張、慌不擇路,到最后走上不歸路。不進行重要的深度思考,即使你很累很勤奮,很努力很拼,也不一定拼出價值。拼到頭發(fā)掉光,也不一定拼出實力,拼出品牌,拼出一個朗朗乾坤來,因為沒有深度思考。所以,要小心低水平的勤奮。
為什么上到黨中央,下到各級地方政府都在弘揚“高質量發(fā)展”?追求經(jīng)濟發(fā)展數(shù)量的時代已經(jīng)過去,我們迎來一個新的時代,首要任務是高質量發(fā)展,要專精特新,在細分垂直的賽道上深度耕耘。很多人感嘆,“方老師,我們前些年辛辛苦苦掙的錢,現(xiàn)在憑實力把它虧掉了?!边@說明我們正處在低水平勤奮的階段,所以要跨越鴻溝。現(xiàn)在大家都不容易,不是只有你不容易。
中小微企業(yè)總共有4700萬家。2022年1-10月份,累計創(chuàng)造利潤1.96萬億,平均每家企業(yè)是42000元。折合到每月只有4200元,還不如給一個員工的工資??上攵行∥⒚駹I企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的壓力有多大。今年我們1到10月份累計盈利超過42000元的同學,做的不錯,你已經(jīng)在平均線之上。其實,上半年很多企業(yè)都虧損。
我相信,現(xiàn)在就是一個谷底的狀態(tài)。跨越鴻溝,爭一口氣,爭的就是勇氣。我們要重新定義,板凳要坐十年冷。
陳仙月,仙姐是共創(chuàng)會一直成長奮進的一位同學。她說:“我只認一個理,我的主動權、我的話語權在哪里?別人能端掉我的,都不是我的核心競爭力。一路抗爭,一路掙脫束縛,才越來越是我的,可以傳承下一代的。”我們給仙姐一個掌聲。
她從2019年就啟動了自有品牌的建設。1993年,陳仙月同志開始創(chuàng)業(yè)。到2010年,主要做批發(fā)、外貿。十多年中,巔峰做到4000萬遇到瓶頸。后來請教同行,開始深度思考出路何在。于是選擇了商超,把產(chǎn)品放到商場和超市,不斷拓店,做到2.5個億。一個更高的山擱在面前,這兩年也做得很累,要不斷開新店,因為她本質就是一個代理商,制約很大。這個價可以做,那個價不可以做。這個活動可以搞,那個活動不可以搞,非常頭疼。線上不能做,電商不能搞,諸多的限制。雖然這兩年業(yè)績往上走,可單店營收在往下掉。越掉越慌,2019年她啟動了新的企業(yè)發(fā)展道路,做自有品牌。一條完全嶄新的道路擺在面前,一條重生之路,一條重新定義的道路。目前陳總家清類的自有品牌已占60%,洗護類40%,妥妥沖擊5個億。這就是我們的同學,面對困難沒有趴下來,不斷重新定義,不斷越過山丘。
有些企業(yè)也在走這樣的道路,比如盒馬的自有品牌已占35%。小米、名創(chuàng)優(yōu)品,都在用自有品牌去上更高的臺階。從渠道商走向品牌商,顯然是需要革命的。
以前陳仙月是一個公司的總經(jīng)理,現(xiàn)在我對她的稱呼是圣伊卡羅品牌創(chuàng)始人。她說:“現(xiàn)在有點像養(yǎng)一個孩子”,有那種味道在里面了。
面臨山谷,我們是就地躺平,還是越過山丘?這是擱在每一個創(chuàng)業(yè)者面前的關鍵時刻。自有品牌戰(zhàn)略,本質是流程再造,重新定義。對團隊、流程、產(chǎn)品,都得重新定義:一是選品,二是價格,怎樣在價格上有競爭力?爆款產(chǎn)品有個共性,就是價格上一定要優(yōu)惠。第三是服務,用好的服務累積品牌的勢能。
我在畫這張圖時很興奮,企業(yè)的發(fā)展分成幾個階段,A高歌猛進,是欣欣向榮的階段。B暈頭轉向,是適度的混亂階段。C打破重組階段,需要打碎,不破不立。D重新定義,如果我們不重新定義,繼續(xù)往下走,就是崩潰到來的時刻。再往上走,到了E生態(tài)繁榮階段。有些人暈頭轉向后,重新戰(zhàn)略聚焦,成功翻越山頭。有些人沒有及時調整,繼續(xù)往下掉,后面必須打碎重組、刮骨療傷,否則企業(yè)救不回來而走向崩潰。
有兩本書都叫《崩潰》。一本是克利爾菲爾德2019年寫的。對未來趨勢判斷不明,沒有預見性,就會帶來崩潰。1999年對華為來講,是一個至暗時刻。競爭對手搞死任正非,幾千萬份誣告信讓任正非一度失控。1999年年底,母親又去世,任正非說,“人生最黑暗的時刻,不外乎此?!彼忌辖箲]癥、抑郁癥,還有疑似癌癥。任正非不想玩了,以100億美金將華為全資賣給摩托羅拉。合同協(xié)議全部簽完了,被摩托羅拉的新CEO給否決了。任正非只好啟動備胎計劃:未來5年或10年光景,華為將在上甘嶺跟美國相遇。這是什么樣的戰(zhàn)略預見?!前兩年中興被美國一打就趴下,可是華為越挫越勇。這跟任正非的戰(zhàn)略預見能力是不無相關的。我們要能看到別人看不到的風景。
第二本《崩潰》是戴蒙德的著作,一個偉大的作家。他講的是因為環(huán)境和生態(tài)所帶來的崩潰。比如,我們沒有想到疫情這么嚴峻。2020年疫情來的時候,大家認為就像當年非典一樣,幾個月后就過去了,哪里預見到一年不如一年!2020不如2019,2021不如2020,2022年還不如2021年,誰能想到?好在大疫不過三年,終于看到勝利的曙光。對未來的預判,是跨越鴻溝非常重要的能力。覺察不到問題,或者懈怠應對,或者對判斷失靈,你就可能掉到谷底,甚至走向崩潰,這是要提醒大家的。
有兩種姿勢:一是戰(zhàn)略聚焦,翻越山頭;二是重新定義,越過山丘。如果往下滑得比較厲害,光戰(zhàn)略聚焦已經(jīng)不夠。你得戰(zhàn)略創(chuàng)新,得重新定義,才能越過山丘。
誰說才華不值錢?董宇輝就是活生生用才華掙錢的案例,1993年的小伙子。其他直播間還在“6-5-4-3-2-1”,看看人家詩詞歌賦,幾個小時營業(yè)額3200萬。全國各地上千萬的丈母娘,霹靂啪啦給他下單。據(jù)說一個老太太光米就買了200來袋。
方文山同學1969年生人,寫歌相當有一套,這個人讀書成績很一般,只讀了技校。但是寫歌詞才華蓋眾,一個字8000元還要排隊。周杰倫那一首《霍元甲》,總共484個字,給了他387萬??匆幌赂柙~,光那個“霍”就51個,40萬到手了。名氣來了以后,霍霍霍,8千8千8千,誰說才華不值錢?但是往往活著時不怎么值錢,死了才華開始發(fā)光,活著的時候享受不了。方文山這種真金白銀撈到好處的人,可不簡單。
再給大家看一個人——褚時健,我心中企業(yè)家的榜樣。真的不簡單,來看看他的山丘。
1979年,51歲的褚時健成為云溪卷煙廠的廠長,開始他的綻放之旅。1994年,成了紅塔集團的董事長,到達人生巔峰。那時的紅塔集團,絕對牛得要命。有些時候就是這么奇怪,巔峰時刻就是至暗時刻。一下子跌到谷底,1995年1月,夫人馬靜芬、女兒褚映群被抓,關在洛陽監(jiān)獄,開始以貪污罪、重大資產(chǎn)來源不明罪對褚時建進行調查。1999年,被判無期徒刑。這什么概念?多少人能承受住這么大的壓力!而且,1995年下半年,女兒褚映群就在監(jiān)獄里自殺了。你說這個老人背負多大的考驗和挑戰(zhàn)。
2000年,因患重大疾病保外就醫(yī),嚴重的糖尿病。2002年,74歲高齡的褚時健來到云南省哀牢山,承包了幾千畝橙園,說:“我要弄橙子?!彼_始種下一棵又一棵幼小的橙苗,很多身邊人跟他講:“褚老,橙子樹種下去到掛果,要6年以上的時間,你今年都74歲高齡啦!”弦外之音就是,不一定能等到,可能你走了它還沒有掛果。但是74歲的褚時健就是日復一日、月復一月,蹲在地頭研究。到2012年,84歲高齡的褚時建,借著“本來生活”公司的策劃來到大眾面前。于是,大家都開始買褚橙。人生總有起落,精神終可傳承。我們買的不是褚橙,而是褚時健的精神。
2013年,85歲的褚時健重新回到億萬富翁的地位。2019年3月,他去世了。在2018年,褚時建仍然擔任褚橙果業(yè)有限公司的董事長,人家已經(jīng)90多歲了。我在短視頻講了一段,70歲以上,我們還要奮斗。褚時健這么難,都跨過去,他年紀這么大都跨過去,我們有什么躺平的資格。從他身上,我們看到的是一種積極的力量,那種打碎重組、涅槃重生的力量非常有意思。
以下是我總結的褚時健“經(jīng)營十條”,功夫到了,事就成了。
1、做企業(yè)就要盈利。開一個公司,怎么能不掙錢?怎么能忘掉掙錢這件最重要的事情?
2、企業(yè)盈利必須要靠好產(chǎn)品。產(chǎn)品不好,怎么盈利?都是大白話,但每一句都透露著智慧。
3、好產(chǎn)品是高質量與低成本的集成。他沒有說高質量、低價格,沒有這么講。
4、技術是創(chuàng)造好產(chǎn)品的關鍵力量。我們要做一個技術崇拜者,不關注前沿的、先進的技術,甚至數(shù)字化的技術,幻想能造出好產(chǎn)品,那是不可能的。
5、標準化才能持續(xù)造就大量好產(chǎn)品。得要標準化,否則質量這一批好,下一批不好,企業(yè)怎么可持續(xù)發(fā)展?
6、讓生態(tài)伙伴都有利可圖,不能只做自己有利的事情。
7、敢于放權,盡可能發(fā)揮每個人的長處。
8、領導要內行,外行永遠不可能指揮得了內行?,F(xiàn)在很多管理干部自己是外行,下屬比他還內行,你說他怎么領導?
9、價值分配,多勞多得。
10、做好一件事需要時間,不能急于求成?;氐角懊嬷v的,板凳要坐十年冷。先虧錢,再賺錢??淳〇|,我也蠻佩服劉強東這個人,1998到2018年長達20年的時間,京東都是虧損的。非常佩服這種人,看吳清友老先生,誠品書店、誠品生活的創(chuàng)始人,整整虧損19年,才換來一個春暖花開。不是板凳要坐十年冷,是19年、20年冷,才跑出一個春暖花開。這是何等的長期主義!褚時健就是一個長期主義者,就是奉行板凳要坐十年冷的英雄。
2018年年底,他即將去世時,有人問:“褚老,請問你走了后,墓碑上刻什么墓志銘?”他想都沒想,就說:“在我的墓碑上刻一句話,褚時建屬牛!”褚時健是1928年1月份生的,屬龍的。他的墓地在褚橙莊園旁邊,墓碑真刻著“褚時建,屬牛”。他那種韌勁,那種牛脾氣,那種做品質的精神。有這樣一種精神,怎么可能不越過山丘?
再來看重新定義的案例。IBM重新定義了電腦,蘋果重新定義了手機,特斯拉重新定義了汽車。
大家看看賣一輛車,廠家能賺多少錢?特斯拉8萬,寶馬7.4萬,奔馳4.9萬,大眾1.4萬,比亞迪0.79萬,日汽0.18萬。蔚來每賣一輛,倒貼12.9萬。蔚來那個車不便宜,但是每輛車廠家要虧12.9萬,從這個角度,感覺買蔚來合算一點。但企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略史和價值判斷,從來不是這樣定義的。因為它們可能沒在一個水平線上競爭,字節(jié)的張一鳴就說:“其實,本土的新能源汽車公司跟特斯拉根本沒有可比性?!?/p>
講到生產(chǎn)制造企業(yè),總會提到六西格瑪管理,就是百萬分之四。100萬件產(chǎn)品,廢品率、次品率不能超過四件?,F(xiàn)在很多民營企業(yè)只到3西格瑪、4西格瑪,93%、94%的合格率。寧德時代做到十億分之一,特斯拉是三十億分之一,你看人家的制造效率、制造水平,這個段位是可以想象的。特斯拉重新定義了汽車,了不得。
來看看特斯拉家族Model3、ModelY。Model3 24萬左右,Model Y 27萬左右。我為什么覺得這個品牌不錯?是因為馬斯克自己都承認:“可能我以前是中國人”。我沒有看到一個美國人對中國這么友好。
美國對中國是很不友好的,就在前天《紐約時報》宣稱,中國政府必須對動態(tài)清零政策承認錯誤,必須向中國已經(jīng)死去的國民賠償致哀。你想想,這什么玩意兒?美國在基礎自然科學領域有傲人的資本,可以吹吹牛皮,但社會人文的角度污垢不堪。它沒有大國的胸懷,老想著中國是敵人、中國是對手,這怎么搞共同體?我們要搞的是“人類命運共同體”。
特斯拉真不錯,在國內賣20幾萬,在美國賣的比我們貴多了。美國買 Model3,要貴好幾萬。澳大利亞比我們貴20幾萬,我們這里的價格還可以。ModelS、ModelX,后面這兩種車開始要發(fā)威。
Cybertruck這個皮卡,交付日期現(xiàn)在還沒定,就已經(jīng)預售了150萬輛。后面這輛叫Semi,重型卡車,100多萬一輛??蓸饭疽呀?jīng)用了,這輛車充電以后,97%的電量、載重37.2噸的情況下,從特斯拉弗里蒙特工廠出發(fā),8小時到達圣地亞哥。途中要上下1200米的高坡,到時還剩4%的電量。這輛車接下來相當厲害,一年光油費能省幾十萬,三年省下油費140萬,運維費省下100萬。非常顛覆性的概念。未來特斯拉的車還要降價,為什么?因為以后它主要賣FSD(全自動駕駛輔助系統(tǒng)),15000美金一套,比一輛車的利潤高多了。特斯拉用超高的生產(chǎn)效率,碾壓了全世界的同行。但是不要怕,到最后價格競爭,靠賣FSD還是能掙的盆滿缽滿。
現(xiàn)在新能源汽車如火如荼,今年全年預計達到670萬輛,去年是350萬輛,前年135萬輛。我們有一個同學,蔣仁海同志是做燃油汽車零配件市場,電動車對他們的沖擊是顯而易見的。很多人說海哥他們活不下去,你想多了。中國一年汽車的銷售量是2680萬輛,哪怕現(xiàn)在電動車到了670萬輛,也只占到25%而已,所以未來還是有妥妥的發(fā)展空間。
當然,我也相信燃油車十年或二十年內,它的“柯達時刻”一定會到來。電不是大問題,我們只要把甘肅、新疆1%的沙漠鋪上光伏,用特高壓傳過來,夠中國人用了。把所有的風電、核電干掉,只留下太陽能,只留下1%的沙漠鋪上光伏就夠用了。所以,未來電的問題大家不用想得太多。埃隆·馬斯克講了一句話:“我終會有一天讓全世界的人用上免費的電”。這個人真的很可怕,你以為他在吹牛,若干年以后,你突然發(fā)現(xiàn)幼稚的是自己。特斯拉重新定義汽車。
釘釘重新定義了OA,以前大家都是用OA,后來都用釘釘?!搬斸?”開始變成一種工作方式,重新定義了OA。
瑞幸重新定義了咖啡。整個賽道來看,大家都知道有一家很有名的披薩叫必勝客,但是最掙錢的披薩不是必勝客,而是達美樂。達美樂一年的凈利潤能掙1200億人民幣,必勝客只有900億。達美樂妥妥的世界披薩第一名,但是很多人聽都沒有聽說過。達美樂重新定義了披薩,下單30分鐘內給你送到,而且口感很好。瑞幸咖啡就是學達美樂,瑞幸的對標就是達美樂。
Boss直聘重新定義了人才網(wǎng),以前有前程無憂,有智聯(lián)招聘,一大堆人才網(wǎng)。杭州有杭州人才網(wǎng),浙江有浙江人才網(wǎng),以前我也做了一個8020人才網(wǎng),搞了幾年就不搞了。Boss直聘不一樣,它不是在原有人才網(wǎng)那個格式發(fā)展。它重新定義了人才網(wǎng),“找工作找老板”,看個電影隨便哪里到處可見,這是一種重新定義的概念。
方洪波重新定義了美的,美的以前的老大叫何享健,那也是著名的企業(yè)家。但是方洪波重新定義了美的,張瑞敏重新定義了海爾。1984年,張瑞敏到海爾電冰箱廠當廠長的時候,一看情況非常不妙,員工隨地大小便觸目可見。張瑞敏去了海爾,定的規(guī)章制度第一條“不能隨地大小便”。就是這樣一個廠,張瑞敏去年硬梆梆做到2290多億,海爾完全不一樣了。它做了一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“卡奧斯”,在國內工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺里是佼佼者?,F(xiàn)在的海爾,絕對不是以前賣電冰箱、賣洗衣機的海爾。今天的海爾是一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺。
釘釘?shù)默F(xiàn)任總裁叫不窮,不窮重新定義了釘釘。釘釘創(chuàng)始人無招做了很好的定義,開創(chuàng)了移動OA的新時代。無招離開后,不窮來了。他帶著新的使命而來,我如何越過山丘。面對鴻溝,不窮重新定義了釘釘,從原先Saas化釘釘走向了Paas化的釘釘。以前,釘釘就是一個移動辦公的OA,但是今天的釘釘已經(jīng)成為千萬家企業(yè)的數(shù)字化底座,這是一個重新定義的概念。
馬斯克重新定義了推特。近兩個月企業(yè)界赫赫有名的商業(yè)案例,應該是馬斯克入駐推特。有人問:“你發(fā)現(xiàn)推特最糟糕的一件事是什么?”馬斯克答:“一個人編程,十個人在管理,這是我進推特最大的感受?!庇谑撬M推特后就裁員,做減法。他說,“沒想到推特竟然有這么多人,這些人沒什么事干,沒什么價值?!币?,馬斯克是“第一性原理”極致認真研究的人,一直用“第一性原理”來引領整個創(chuàng)業(yè)歷程。
我們來看馬斯克管理三板斧。
第一板斧,一進去就制造恐慌。他說你們搞不好,推特馬上要倒閉,現(xiàn)在的情況很危險。一進去就威逼恐嚇。
第二板斧,利誘畫大餅,塑造一個推特的遠大目標,“我們要全面超微信”,這是他最重要的目標。微信你看多好,又有支付,又能打游戲,又能社交,又能怎樣,這才是我們要的。
第三板斧,身先士卒,睡在辦公室。這一點特別重要,前兩天我也差點準備睡辦公室,后來擔心感冒,畢竟馬上要年度演講。我就準備睡辦公室給員工看看,這一招我覺得還是很重要的。
做減法,打地鋪。埃隆·馬斯克用了最簡單的方法塑造了現(xiàn)在推特的巨大成功,才個把月時間,推特從7500人到1000人,照樣正常使用。更要命的是,現(xiàn)在推特還在創(chuàng)新,他把280個字符擴充到4000個字符,推特流量比以前更高了。埃隆·馬斯克在哪里,哪里就是話題。自他入駐后,整個推特活力四射,這就是埃隆·馬斯克的厲害。
做減法,他干人干荒了。這個不來,那個不來,到最后只剩七八百人,突然發(fā)現(xiàn)我干掉太多了,后來又說搞錯了,你不應該被減掉,再回來吧。這才是第一性原理。像奧卡姆剃刀一樣,一層層一刀刀滾下去,哪怕砍過頭了再弄回來,要確保把所有冗余都擠壓出去,這才是第一性原理,這才是真正做減法。不是100個人干掉十來個人,就覺得在做減法,是100個人只剩下十來個人,然后發(fā)現(xiàn)有些工作受影響,再弄點回來,那是真的在做減法,已經(jīng)減到不能再減了。所以在做企業(yè)管理過程中,每個人都要思考這個問題,埃隆·馬斯克帶給我們很大的啟發(fā),我的結論是:牛逼的人干脆利索,一般的人猶豫不決。
現(xiàn)在有些人在高歌猛進,有些企業(yè)在暈頭轉向,有些企業(yè)已經(jīng)臨近崩潰,有些人可能需要重新定義。我們給大家的提醒是,牛X的人干脆利索,一般的人猶豫不決。牛X的人說干就干。
來給大家講講身邊的同學,魯邦新材料的創(chuàng)始人羅璋華,他說:“我相信市場很大,我相信做品牌的優(yōu)勢,老東家不相信我,我就做給他看,沒想到越干勁頭越足?!?/p>
羅璋華年紀不大,1986年的,30幾歲的人。2014年才開始創(chuàng)業(yè),羅同學跟有一部分同學一樣,學歷不高。初中畢業(yè)就出來闖江湖了,到服裝廠做過縫紉工。他說,方老師你不知道,你給我一塊布,我給你做一件衣服出來,不需要其他人任何幫忙。我說,你還有這樣的絕活!他說,我到餐飲做過廚師,管你天上飛的、還是地上跑的、還是水里游的,只要出現(xiàn)在我面前,我就給你烹飪出一道美食。他是一個高級廚師,又到工廠里打過工,從最辛苦的崗位做起,每天跟那些灰泥打交道,他勸老板,我們應該改善質量,我們要提高生產(chǎn)技術水平,得升級。老東家就不相信,他就自己出來干。
2014年開始創(chuàng)業(yè),哪來的錢?原先做廚師,做縫紉工,也掙不多少錢。借了50萬,因為自己的相信,就投進去。這樣一直投,一直花,他的老工廠投了500多萬,掙來的錢也投下去,剩下沒多少。但是碰到麻煩了,老的工廠因為設備落后,政府不讓他干了,因為污染很嚴重,工人都不愿意干。人招不到,政府不讓干,擱在他面前又是一個生與死的選擇,是就地躺平,還是越過山丘?
我非常佩服羅璋華,去年就開始折騰,今年國慶節(jié)后搬了新廠,花了2300萬上了全新全自動的業(yè)內最先進的熱芯,看看這個魄力!大部分錢是借的貸的,掙一點投一點,如此而已。這是何等的勇氣。我一再講,爭一口氣,爭的是勇氣。原先落后的設備一年產(chǎn)能3萬噸,現(xiàn)在產(chǎn)能20萬噸。開足馬力做到20萬噸的時候,他說我一年可以做2億多,那可能才是我真正可以喘口氣的時候。
我相信我們身邊每一個同學或許就是如此,滿面春風的背后其實背負著重重壓力,身邊的同學可能就是經(jīng)由如此,實現(xiàn)了有一天有兩個多億、三個多億、四個多億,冷不丁就變成一個企業(yè)家了。我們要有這個勇氣,要有這種向上的力量,要有這個勁頭,我們才能真正越過這個山丘。
這是小羅總的一些產(chǎn)品,膠泥行業(yè)。瓷磚要用他的膠泥,才可以黏住。右邊都是他的專利證書,2014年創(chuàng)辦的企業(yè),專利證書這么多。我們2003年創(chuàng)辦的企業(yè),我的專利證書還沒有這么多。小羅總初中畢業(yè)出來跑江湖的同志,人家對于技術的崇拜,我們剛才講褚時健,褚老說要用技術去推動好產(chǎn)品的創(chuàng)造,這就是技術。一個初中畢業(yè)的老板,看看人家的覺悟和段位,人家對于企業(yè)的認知高度。應了老祖宗一句話,英雄莫問出處,關鍵是你有沒有勇氣,有沒有相信,這才是我們前行道路中面對每一個困難時刻所需要的。
張闊重新定義了阿里國際站,他是2017年去阿里巴巴國際站擔任總裁的,當時國際站面臨的壓力浩大,增長乏力,團隊缺乏互信,還有巨額的虧損。速賣通就是一個巨大虧損的坑,這個深坑很大。他當時找到的破局點就是重新定義,用重新定義把阿里國際拽出深坑,張闊的成績毫無疑問,非常顯著。
大家看他是怎么重新定義的,首先從賣家切換到買家,重新定義第一客戶。以前阿里國際站的第一客戶是賣家,我們圍繞著賣家轉。他開始思考一個問題,阿里國際站的第一客戶究竟是誰,最后發(fā)現(xiàn)不應該是賣家,而應該是來阿里國際站買貨的那些商家,那些人才是我們的第一客戶。
其次,重新定義了這個平臺的定位。以前是Meet at Alibaba,就來阿里國際站發(fā)信息,看到信息后線下或者用郵件跟賣家溝通,然后交易什么東西,我們都不知道。老逍問他,去年整個阿里國際站做了多少交易,張闊說,“我不知道。”他說這個是不對的,于是從Meet at Alibaba升級到Trade at Alibaba,我要交易在阿里巴巴,我得知道阿里做了多少交易。這個重新定義絕對性地把阿里整個國際站的定位調的不一樣了。
關鍵動作有三個:1、采購節(jié)。3月9月做采購節(jié),以前在廣交會前一個月,阿里國際站提前做采購節(jié)。2、All-in無線,以前阿里國際站主要是PC端,現(xiàn)在要all-in無線,現(xiàn)在無線所帶來的交易已達90%以上。然后對應的組織升級迭代,張闊的重新定義把阿里國際站推到一個更高的高度。這是非常了不得的概念。
再來看光華,這些年也在做重新定義,叫重新定義管理培訓與咨詢,這是行業(yè)視角。以前大家就開開課,派幾個專家做做咨詢,這是傳統(tǒng)的咨詢和培訓,現(xiàn)在不一樣,變成了陪跑。咨詢變成了陪跑,現(xiàn)在的培訓更多的是一種成長,一種生態(tài),也完全不一樣,線上線下、內部外部相結合??蛻舻囊暯牵覀冎匦露x企業(yè)的經(jīng)營與管理。
小橋是我們光華的副總裁,現(xiàn)在主要是他在挑大梁。“我是2022年6月23日加入光華的。用老方的話來說,公司已經(jīng)到了谷底,怎么走都是向上。但是他作為常務副總裁,感覺壓力很大,業(yè)績差距很大,團隊守舊,老團隊做老業(yè)務,新業(yè)務不太碰,戰(zhàn)略業(yè)務疲軟,公司的戰(zhàn)略業(yè)務沒人關心,做的人不多,還是停留在原來的老業(yè)務。如何跨越這個鴻溝,困難重重?!蔽蚁嘈判蚴怯袎毫Φ?,來了以后沒多久就生病,這兩天還在醫(yī)院住著院,大概下個禮拜能回來。可想而知,在阿里18年都沒住過院,一來光華干了幾個月住院,想想那種壓力和挑戰(zhàn)。但是小橋是一個很陽光的人,一直向善,我相信光華下個階段在小橋的重新定義之下,妥妥越過山丘,這個很關鍵。
小橋來了后三場戰(zhàn),831信心之戰(zhàn),雙十一奇跡之戰(zhàn),1231品牌之戰(zhàn)。第二個關鍵動作是All in阿里,我們在阿里生態(tài)業(yè)務的回報、業(yè)務的增長,不是20%、30%,而是2000%、3000%、5000%,幾十倍的速度往上漲。第三,從原先的銷售產(chǎn)品升級到提供解決方案。第四是重構數(shù)字化軟件團隊。小橋來,說我們要重新定義,關鍵看他怎么干的,看他的關鍵動作是什么。在企業(yè)發(fā)展過程中,提出重新定義這個口號是簡單的,第一得把定位做到位,第二要有關鍵動作,沒有關鍵動作是很可怕的。當然,這是一個梗。
羅永浩重新定義,當年羅永浩做手機,一大堆的重新定義放在背景上面。羅永浩做脫口秀很厲害,錘子科技賣手機的時候,他說我做的這個手機是向喬布斯致敬,我做的這個手機是重新定義,一口氣在背景上打了四個重新定義。我重新定義了個人電腦,重新定義了Office辦公套件,重新定義了搜索信息的方式,重新定義了即時通訊工具。最后,大家對羅永浩的重新定義失望得一塌糊涂,羅永浩的錘子只做了一個錘子,就這么一回事。所以,羅永浩重新定義了羅永浩。
老羅也是我非常佩服的一個人,大家看看他的山丘史也是燦爛得一塌糊涂。從新東方出來后,搞了一個牛博網(wǎng),失敗。牛博網(wǎng)失敗,又創(chuàng)辦了老羅英語培訓學校,失敗。搞了英語培訓學校后,開始向他的偶像喬布斯致敬,做錘子科技、做手機失敗,并且欠下6個億的債務。錘子手機失敗后,又開始創(chuàng)業(yè),做了一個聊天寶的App,失敗。然后,開始做電子煙,結果碰上國家開始管控電子煙,又失敗。最后實在沒有辦法,這些債主逼得兇,一度告他,讓他飛機高鐵坐不了。
那時候走穴,走到微商的穴里面,到處出臺,一次給個10萬、20萬就出臺了。后來,終于走上直播帶貨這條光明大道,三年不到,六個億還清。直播帶貨一個晚上賺幾百萬,他賺得手發(fā)麻都沒知覺,說我不干了,直播帶貨太掙錢,這太腐蝕我。我這個人本質上不喜歡錢,我要的是情懷。于是,今年開始,直播帶貨不干了,搞了一家公司叫細紅線,進軍元宇宙。
你看羅永浩這個人是一個不折不扣的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,哪里有坑往哪里鉆,這是一種很可敬的精神。創(chuàng)業(yè)這個坑有多深,多少人在坑里出不來,死在這個坑里,但羅永浩欠六個億,沒有死,照樣爬出來。我在抖音刷了幾個破產(chǎn)倒閉的,抖音算法也厲害,推送的每一個基本都是破產(chǎn)倒閉,天天都是破產(chǎn)倒閉,搞得我有時心情都很沮喪,怎么這么多?一個破產(chǎn)7千萬、2千萬、8百萬,男的破產(chǎn)了、女的破產(chǎn)了、老的破產(chǎn)了、少的破產(chǎn)了,全部都破產(chǎn)了,都上抖音。估計都是學羅永浩,先做點流量,以后搞直播。
杭州有家公司叫子不語,做跨境電商,2011年成立,一開始做淘寶,做到一個億做不上去,開始調。2012年開始做速賣通,做到1.5個億,感覺到瓶頸了。2014年開始做Wish,2015年Wish做到4個億,做不動,到了谷底。從2015年開始做亞馬遜,到2018年亞馬遜已經(jīng)做到18個億。就在今年的雙十一,子不語上市了,現(xiàn)在大概市值30個億。這樣一家賣衣服、賣鞋子的跨境公司,純粹的貿易公司上市了。你看人家一會兒做淘寶、一會兒做速賣通,一會兒做亞馬遜,上市了。到谷底,他就變,很多人說,這樣好嗎
我們有一個學員跟他很像,趙明珠同學,她說:“做企業(yè)就像蜜蜂采蜂似的,得向有花香飄過來的地方飛去?!彼歉逻_科技的創(chuàng)始人。2010年開始創(chuàng)業(yè),一開始做淘寶,2012年做天貓,2015年年底天貓也不干了,然后開始做跨境。做淘寶、做天貓,跟做跨境是兩碼事情,完全不一樣的手法,完全不一樣的團隊。一個是做國內市場,一個是做全球市場、海外市場,而且品類也變了。
2015年年底之前,賣賬篷、賣睡袋的。我跟她講,你如果再忍一忍,忍到2020、2021年,可能賣賬篷、睡袋也是一個大事業(yè)。2015年底,她就不干了。2016年,開始做魚竿,一年賣魚竿能賣2個億,光一個魚竿五六千個SKU。2022年,他們開始增加內貿,我問明珠,“你是不是又要開始做淘寶、天貓?”她說,“不是的,盡管做淘寶天貓我是會的,我們團隊是擅長的,但我們不做。我們不用淘寶、天貓做內貿,我們選擇用短視頻直播帶貨,我認為那才是未來的主流方式,或者更容易起量的方式。”所以,那句話真的是她生動的寫照,做企業(yè)就像蜜蜂采蜜似的,預見的能力。
克利爾菲爾德講的這句話,我們對未來要有一種可預見的能力,你得向有花香飄過來的地方飛去。不要小看做魚竿,套路可真多。小時候釣魚,哪有什么標準魚竿,就是砍一根竹子,前面捆一點線開始釣魚。不要認為釣魚是在釣魚,表面上釣的是魚,實際上釣的是自己。如果不是釣自己,坐在那里有時一坐就是一天一夜,坐得牢的?那是在天人對話,那是跟魚跟水在對話?,F(xiàn)在你看帳篷都搭起來了,搞不好就釣一天一夜。
后來她學了BLM科學經(jīng)營的“相關相鄰擴張”,又增加了帽子、衣服、背包、盒子,都是跟釣魚相關的戶外產(chǎn)品,形成一個小生態(tài)。這種魚竿,我是從來沒有用過。我弟弟會釣魚,一看哥要回家,提前回去釣兩盆魚,小溪里面的魚味道還是不錯。他不像很多人一樣,釣魚已經(jīng)變成一種社交,一種生活方式。釣魚已經(jīng)變成一種成長修煉的方法,那釣的還是魚嗎,現(xiàn)在釣魚這個產(chǎn)業(yè)不得了。當然釣魚主要集中在男士,我們很少看見一個女同志坐在那要釣魚,坐在那兒總感覺她要跳河,97%還是男人在釣魚。我們相信,女同志有一天也要坐在邊上釣魚。
大部分的人生道路就是這樣,人的一生其實就是不斷翻過一座又一座高山的過程,我們叫越過山丘。從起點、學前、小學、初中、高中、大學、社會,到有房子、有車子、有孩子,到父母,到退休,到終點,人的一生就是不斷越過山丘的過程。
我們的人生之路最起碼有21個鴻溝,每一個坑里爬出不來,都是很嚴重的事。有美食的鴻溝,戀物的鴻溝,早戀的鴻溝,不想長大的鴻溝,游戲的鴻溝,過度消費的鴻溝,社交恐懼的鴻溝,事業(yè)焦慮的鴻溝,創(chuàng)業(yè)風險,家庭問題的鴻溝,投資風險的鴻溝,婚姻危機的鴻溝,等等。
看中間這個,叫中年危機。中年危機就是一個妥妥的大山丘。我們很多人都已經(jīng)有中年危機,企業(yè)也一樣,阿里巴巴可能現(xiàn)在已經(jīng)到了中年危機了。順豐也說,我們可能已經(jīng)遭遇了中年危機。并不定時間多長,創(chuàng)業(yè)十年、二十年不一定,可能就是五年八年,所以中年危機是我們每一個人都要面對的。像我現(xiàn)在差不多就在這個時候,前兩天我還發(fā)朋友圈,身邊的人一個一個離開。前年我舅媽走了,去年我大伯走了,前兩天我的舅舅走了,我四個舅舅就剩下一個,就剩下這個獨一無二的舅舅。這個舅舅早在四年前診斷出來食道癌晚期,這次過去一看,有點點發(fā)胖。在這個情況下,發(fā)胖是很危險的,現(xiàn)在疫情又放開了,我就跟舅舅講,你得小心。他的狀態(tài)比我好,他說沒事,該走就走,他每天活得很自在。
今天大家發(fā)現(xiàn)一個什么規(guī)律,舅舅走了,大伯走了,娘娘走了,好像沒怎么樣,好像我們跟死亡隔得很遠。但我告訴大家,直到有一天會不一樣,父母走了。父母就是隔在我們跟死亡面前那一道簾子,只要父母在,其他人走,感覺沒事。
我發(fā)現(xiàn)農(nóng)村里的人狀態(tài)都很好,我舅媽當時走的時候,就覺得肯定很難受,到村門口的時候我還叫司機慢點開,他說干嗎,馬上要到了。我說你慢點開,我醞釀一下情緒。舅媽走了,沒感覺到要死要活的那種死亡如此可怕,根本沒有。我說,我醞釀一下情緒。司機果然就開慢一點,慢吞吞進村,到的時候,一下子人山人海,歡騰的海洋,有說有笑,打牌的打牌,搓麻將的搓麻將,我看著我舅舅又高高興興走過來,“飛飛,你來了?”我說這是剛剛走了妻子的同志,我當時一下子融入了歡樂的海洋。人都走了,你有什么好哭?我回頭把我媽叫到邊上,我說現(xiàn)在農(nóng)村死個人是這個手法,怎么這么高興?她說,已經(jīng)哭過了,第一天已經(jīng)哭過了,還要哭三天。我這一想有道理,她說第一天哭兩聲,第二天平靜一下,打打牌,第三天有說有笑送她走了。
我說農(nóng)村現(xiàn)在對待死亡,也已經(jīng)特別有感覺了,但實際上我們每個人,大家注意,父母在的時候你對死亡的理解是不深刻的。有一天,當你父母走了,那個簾子掀開的時候,死亡會在我們身上烙一個烙印,你就很害怕,你擔心一切的美好一件一件會被抽離出去。父母就是隔在我們跟死亡面前那道簾子。中年危機,其實就是這樣一個危機,我們要面對死亡,面對孩子的長大和遠離,面對親人的別離,甚至面對一個又一個同事的離開,面對事業(yè)的彷徨乃至于破敗,這就是我們對人生一個大致的理解。所以,中年危機會發(fā)生在企業(yè)身上,也會發(fā)生在我們每一個人身上。
我尤其如此。明年我就50歲了,再過12天,本人就迎來50歲的人生,人生已過半百。有時人生就是一種感嘆,“何人借我一壺酒,醉到明年秋滿樓。”但實際上,也有很多人有這樣的理解:真正的人生,從50歲開始。那才叫為自己而活,為自己而過了。
看劉邦48歲創(chuàng)業(yè),8年時間,56歲輝煌,55歲開始建國,搞了一家公司,連綿江山社稷426年。你看看,這就是劉邦精彩的人生,48歲就開始了。我相信我們在座也是一樣,不要唏噓我們都52了,我們都53了,其實真正的人生就從50歲開始。有些人走得比較快,黃光裕比我才大了5歲,他是1969年出生。黃光裕在30幾歲時好幾年是中國首富,但是現(xiàn)在的黃光裕,前兩天差一點在公司會議室跟員工打起來,搞不好已經(jīng)打起來了,壓力有多大,可能這就是擺在我們面前的考量。所以,爭一口氣,爭的就是勇氣。
重心平衡,平衡車處于靜止;打破平衡,平衡車方能前進。企業(yè)的創(chuàng)新、企業(yè)的發(fā)展也是如此,只有不斷打破既有體系的平衡,企業(yè)方能持續(xù)前進,但是提醒在座的每一位同學,這需要勇氣。
美的在2012年,方洪波就打破勇氣,用“四個忍得住”推動了美的的轉型升級。到2021年,營收高達3434億,利潤達到286億。方洪波帶領美的圓滿跨過了當時美的的鴻溝。所以,營銷的背后就是管理,戰(zhàn)略競爭力最重要的本源就是管理。戰(zhàn)略的成功、機制的成功乃至于持續(xù)變革的共識,讓美的跨越這個鴻溝。數(shù)字化轉型不是工具而是戰(zhàn)略,變革一定要忍得住,堅持做長期而正確的事情。
達芙妮運氣沒有這么好,它沒有越過山丘,它步入了崩潰。你沒有重新定義,你不能打碎重組,它就進入到崩潰,這是很可怕的。百麗國際輝煌時,高達1500億。到了低谷,2017年高瓴資本創(chuàng)始人張磊以531億收購了百麗國際,原來的兩個創(chuàng)始人是鄧耀和盛百椒。盛百椒那一年65歲,鄧耀那一年83歲,兩個人高興得要命,拿了130億套現(xiàn),終于可以甩出這個包袱了。過了兩年后悔得要死,因為高瓴資本帶來的團隊用數(shù)字化支撐讓百麗國際妥妥越過這個山丘,重回新零售的第一。
你看國美跟蘇寧,運氣就沒有這么好,沉浸在十年前就到達的最輝煌的時刻,如今臨近崩潰。他們沒有能夠打碎重組,沒有重新定義。所以,這是很可怕的。
國美這兩年,黃光裕2020年6月出獄后已經(jīng)造掉600億,去年國美干了什么?上了3個App,一個叫真快樂,現(xiàn)在快樂不起來了。一個是打扮家的家居裝修平臺,一個是優(yōu)惠券的折扣平臺,叫折上折。現(xiàn)在三個App都不怎么樣,它沒有進行重組,這是最可怕的,沒有埃隆·馬斯克那種決心,做減法、打地鋪,搞不好黃光裕出獄以后從來沒有打過地鋪。
整個國美現(xiàn)在的情況非常不妙,當時是有機會的,如果黃光裕出獄以后,第一,干掉所有的門店,最多留個五六家夠了。一出來有幾百家門店,甚至有幾千家干掉,只留個三五家。第二,全面只做一個App,國美App。像京東一樣,像家電行業(yè)的拼多多一樣,就做一個,還有機會。現(xiàn)在搞了這么一大堆,錯把紅利當能力,失去最好的機會,所以整個國美、整個蘇寧開始臨近崩潰的尷尬。同學們要明白,企業(yè)必須要有面對鴻溝的勇氣。如何跨越鴻溝,要么戰(zhàn)略聚焦,要么打碎重組,要么重新定義。
我們高歌猛進也好,暈頭轉向也罷。是打碎重組也好,重新定義也罷,最后的目標都是希望生態(tài)繁榮。當然這里面可能有一些是小山頭,需要我們戰(zhàn)略聚焦,有時可能是一個大山丘,需要我們重新定義。希望我們每一個企業(yè)都找到自己跨越鴻溝的方法,那才是最美的姿態(tài),就像瑞幸咖啡一樣。
瑞幸咖啡這家企業(yè)總繞不過去,其實在2019、2020、2021乃至于2022年,每一次EMBA的教學我都有講瑞幸咖啡的案例。有些同學也提醒我,瑞幸都退市了,瑞幸都要倒閉了,瑞幸都造假了,為什么還要把它作為案例?瑞幸真的做得很棒,還沒有做咖啡門店的時候,在2016年5月就弄了400多人的技術團隊all-in在技術上,要用技術來推動咖啡的傳統(tǒng)。我們做的是數(shù)字咖啡,我們不是傳統(tǒng)咖啡,我們得重新定義。
2017年10月開了第一家門店,2018年4月才跑通閉環(huán)。2019年5月在美國上市,18個月就上市,創(chuàng)造一個奇跡。上市當天市值60億美金,這是新商業(yè)創(chuàng)造的奇跡。但是來的快,去的更快,2020年2月,美國多家做空機構對瑞幸做了通告,涉嫌重大造假。股價掉得非常快,剎不住車。2020年1月,瑞幸咖啡股票價格51.38美金。到了2020年5月,股價剩下0.95美金,1美金不到。
我一個朋友買了1800萬的瑞幸咖啡,前幾個月還是1800萬,過了一陣子只剩下二三十萬。那就干脆了,割肉,退市,割割出來就算了。沒想到,瑞幸咖啡股價從0.95美金漲到22.5美金。如果到2020年5月份買100萬瑞幸咖啡的股票,現(xiàn)在價格已經(jīng)到了2300萬。從原來的1800萬可能只剩下30多萬,如果當時買個100萬,那不得了,幾十倍,23倍以上的增長值。
2020年8月跌到最低谷,由當時CEO助理接任了瑞幸咖啡的CEO,這個助理很優(yōu)秀,到今年,現(xiàn)在瑞幸咖啡國內有7900家門店,到這個月已經(jīng)將近8000家門店。從2021年4月份開始,整個情況就不錯,今年上半年實現(xiàn)了盈利。瑞幸咖啡在某種角度來講,可以做到跟星巴克分庭抗禮。我剛才講了,它的對標是達美樂,達麗樂最大的特點就是重新定義了披薩,而瑞幸咖啡最大的特點就是重新定義了咖啡。所以,盡管國內咖啡賽道到今天已經(jīng)到了1800億,但我可以告訴你這個增長空間接下來很多。
因為有非常多的企業(yè)投資咖啡賽道,原來瑞幸咖啡那一幫子人在福州搞了一家咖啡叫庫迪咖啡,杭州最近又搞了一家網(wǎng)紅咖啡T97,這還是有挑戰(zhàn)的,難度很大??Х葲_不沖?沖沖沖,就是那個T97咖啡。當然T97咖啡李瀟也是雄心壯志,他說我要用3年時間做到中國咖啡第一名,但目前來講難度很大。2025年,星巴克在國內要達到9000家門店,剛剛9月份在上海突破6000家門店,上海一個城市突破1000家星巴克門店,加上瑞幸咖啡、庫迪咖啡等等,這種情況下,T97說用三年做到全國第一,基本上沒有這個概率,我們把它理解為吹牛。抖音的時代、視頻號的時代,主要的模式就是吹牛逼。因為以前沒有社交,你在朋友面前吹不好意思,現(xiàn)在都在抖音上,別人都不認識,死命吹。現(xiàn)在正常的人在抖音上很難火,都是不正?;鸬靡馈,F(xiàn)在大家要想火,就得變態(tài)。
俞敏洪這個人是英雄,去年7月24日“雙減”直接掉到谷底,今年5月又開始從谷底爬起來,很厲害。去年那個時候43港幣一股,最低跌到30元一股,現(xiàn)在新東方的股票又23港幣,到33港幣,快得很。
前兩天擴大內需政策,里面包含要支持民辦教育,所以又回來,現(xiàn)在新東方又準備把原先倒賣的椅子、桌子重新搞回來。
而且5月份開始做抖音,東方甄選成功得要死,就這半年時間已經(jīng)帶貨41.1億,整整帶貨帶了40多個億,才半年時間。所以,從谷底爬起來,是了不得的一個概念。
其實新東方俞敏洪是不容易的,看看他的長相。話要講回來,10年吃了3000片安眠藥,在座哪一個10年有吃3000片的?一個都沒有,代表你的壓力沒有他大。我再告訴你,實際上你比俞敏洪更加偉大。俞敏洪在去年7月份,賬上趴著300多億現(xiàn)金,可以妥妥遣散,可以妥妥賣椅子。300多億現(xiàn)金,今天叫黃光裕試試看,黃光裕的賬上沒有多少錢,所以才打起來。有錢,我當然可以任性。去年7月份俞敏洪300億在賬上,所有的清償只花了他150億,所以他才能那么說話,我用5年時間投100個億來測試一下,新東方轉型直播帶貨這個賽道。他比你有錢,這才是一切的根本,俞敏洪在全網(wǎng)大幾千萬的粉絲是你能比的嗎?你試試看,你有大幾千萬的粉絲能不能從坑里爬起來?當你賬上有300個億現(xiàn)金的時候,你能不能爬起來?當然可以。
你呢,外面欠著3000萬現(xiàn)金,賬上已經(jīng)沒錢了,怎么爬?全網(wǎng)加在一起15個粉絲,怎么爬?告訴你,你今天企業(yè)還沒有死,你比俞敏洪偉大、更牛。他當時是可以任性,你沒有任何任性的條件,我們千萬不要把它搞錯了。當然俞敏洪是一個比較不錯的人,看看這個人的長相比較厚實,他是一個有企業(yè)擔當精神的人,這無可厚非。當然我要提醒,你不要妄自菲薄,也不要自嘆不如,不要說自己比俞敏洪差一千倍,這種話是赤裸裸打自己,完全沒有必要。我的結論,我們在座至少有百分之七八十的人搞不好比俞敏洪還牛,就是這么一回事。
溫知才同學是眾能工程的CEO,在學習期間一直非常好學,他跟大家不一樣,他這條紅線的線是屬于那種翻越山頭的,他沒有到越過山丘。2018年創(chuàng)業(yè),做的不多,到2019年是一個億,但他主動收攏。到2020年就3000萬。1個億直接掉到3000萬,那是什么概念!它屬于戰(zhàn)略聚焦,直接大項目不做,做小項目,全國不做,做省內。這是一個典型的戰(zhàn)略聚焦,把這個山頭給翻過去了。我問他,你總得有大山丘,他說大山丘就是整體解決方案,他說,“如何讓我的眾能變成一個整體解決方案的平臺,可能是我們面前大的山丘?!蔽覀兠恳粋€人都要思考這個問題,什么是你的山頭,什么是你的山丘。我們選對路徑,才能走得更加美妙。
企業(yè)發(fā)展過程中,在前行的道路當中要碰到很多坎。企業(yè)剛開始做業(yè)務的坎,十個人以內的公司,老板要會做業(yè)務。老板的業(yè)務要養(yǎng)活公司。老板的業(yè)務養(yǎng)不了公司,你就業(yè)務的坎都過不去,談什么產(chǎn)品運營,談什么管理,談什么系統(tǒng),談什么戰(zhàn)略定力。
第一道坎,老板的業(yè)務坎。第二道坎,產(chǎn)品的坎,能不能做出好產(chǎn)品來,有好產(chǎn)品就能邁過一個山丘,到達一定的高度。然后再到運營的坎,你要做品牌,要做流量,要做各方面的運營,包括客戶的運營、流量的運營、內容的運營、產(chǎn)品的運營。過運營的關,運營的人跟原先做銷售的人不一樣。很多企業(yè)為什么那個鴻溝跨不過,就是拿以前做銷售的人、那個老團隊去邁運營的關,死路一條。老團隊做銷售,就讓他做銷售,他不懂做運營。過運營的關,還得要懂運營的人。
這些關過去,還有管理的關。像2012年的美的一樣,方洪波最大貢獻就是把美的的管理上段位,包括數(shù)字化。管理做好,還得把所有這些協(xié)同起來,做系統(tǒng)的關。系統(tǒng)的關一過,就過十個億,這個企業(yè)能撐你做十個億。做十個億以后,這些企業(yè)為什么又無疾而終,又開始掉到大山丘里去,因為創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定位有問題,以為原來那些成功唾手可得,原來做企業(yè)如此輕松。他就以為不過如此,然后開始瘋狂擴張,戰(zhàn)略定位出問題,最后企業(yè)無疾而終。所以做企業(yè)不容易,一道又一道的關。你們看杭州很多企業(yè),包括電商企業(yè)、跨境企業(yè),有流量的供應鏈不行,有供應鏈的流量不行,流量和供應鏈都可以,老板不行。做企業(yè)永遠這樣,沒有十全十美,我們永遠有不如意,永遠有坎坷,永遠有關要去過,永遠有山丘要去越,就這個道理。
我們來對應一下自己屬于哪一類的公司,有些是產(chǎn)品型公司,產(chǎn)品型的公司打造的是超級單品,要創(chuàng)始人及其團隊發(fā)揚極客精神,琢磨鉆研、精益求精,要發(fā)瘋、要變態(tài),才能做出超級單品。
能做超級單品的人,就是像褚時健這樣的人,死扣的人。你看羅永浩壓力最大,因為羅永浩口才太好??诓盘玫娜?,很難深耕的。就像我一樣,我已經(jīng)相當會深耕。實際上口才太好的人,容易浮躁,因為用口才就好了。很多人口才不好,他只能深耕。
像埃隆·馬斯克,他就是有社交恐懼癥,他的整個人格是邊緣型人格,邊緣人格障礙。我們在座三分之一都是邊緣人格障礙,動不動就生氣,這都是邊緣人格的基本特征,情緒很不穩(wěn)定。埃隆·馬斯克就是這樣,甚至有社交障礙,說話說不清楚,有口吃的,到臺上他說得不利索,他沒有像我這么利索。我這么利索,特斯拉就出不來了,說不利索,特斯拉就出來了。超級單品的特點就是這樣,要發(fā)揚極客精神。
國內來講,一個很大的擔憂就是有極客精神的人太少。阿里巴巴這家公司,是時代的紅利對阿里的推動很大,但是馬云一直沒有給到阿里極客精神,這是阿里很大的障礙。哪怕2021年阿里投進1200億做研發(fā),這是很嚇人的,一個月花100個億來投入研發(fā),阿里現(xiàn)在跟超級單品或者未來像埃隆·馬斯克的那些單品還是有差距。
服務型公司的核心是超級客戶,我們要通過方案去解決客戶的問題,它的核心是深挖。超級單品可以先做一個,因為你有這樣的極客精神,一個做完后,你就可以復制做第二個、第三個。就像褚時健一樣,以前做酒的時候,他就是酒王。做煙的時候,他就是煙王。做橙子的時候,他就是橙王。你會發(fā)現(xiàn)他復制超級單品就可以,所以,大家注意你是一個什么樣的人。服務型公司特點是深挖超級客戶,用方案深挖,真正滿足客戶的需求。
在中小型企業(yè)里面,運營型公司蠻多,核心是做超級流量。琢磨平臺的算法,去拼搶流量。拼資源、搶流量,是很多中小企業(yè)要干的事情。隨著中小企業(yè)量級在飛速的擴張,剛才講餐飲企業(yè)從330萬家已經(jīng)到了1000萬家,那個不得了,那是紅海、死海、血海,大家都在搶流量。
還有一種公司是生產(chǎn)型公司,他做的超級工廠,特點就是效率。效率每提高10%,成本可以降低10%,整個特斯拉就在干這件事情,不斷提高效率,上海就叫超級工廠?,F(xiàn)在我們中國的企業(yè)很大的一個問題就在這里,說句實在話,很多企業(yè)的挑戰(zhàn)不小,數(shù)字化能力比較弱,因為做不出超級工廠。
產(chǎn)品型公司,服務型公司,運營型公司和生產(chǎn)型公司,有些企業(yè)既是生產(chǎn)型也是運營型,有些是服務型加上運營型,它并不是單一的定位,有可能是組合,但是有側重,它有第一序和第二序的理解。
看幾個公司的案例,比如小米雜貨鋪。小米是典型的產(chǎn)品型公司,但它也擁有一定程度的運營能力。它是一個重產(chǎn)品型的公司,適度的運營。這是小米的厲害之處,小米今年雙十一,天貓、京東147個單類第一名,復制單品,復制超級單品。手環(huán)、空氣凈化器、凈水器、插座,這些都是超級單品。
早些年,杭州很多老板還去拜馬云,雙十一拜馬云?,F(xiàn)在不拜馬云,都是拜雷軍。前段時間去濱江一個老板的辦公室里,進去以后,我抬頭一看,他拜雷軍。怎么拜雷軍?下面搞幾個蘋果,然后還插香,套路很復雜,還念念有詞:“雷軍大神,不要看上我們這個行業(yè)?!卑堇总姴灰瓷纤诘男袠I(yè),雷軍看上哪一個行業(yè),哪一個行業(yè)就生靈涂炭。超級單品,這個人搞復制能力超級強的。
詹姆斯·戴森毫無疑問是一個超級單品的專家。戴森吹風機,戴森卷發(fā)棒,價格高得不得了。戴森最經(jīng)典的名言:“我不講究性價比,我講究的是讓你欲罷不能”。這個很厲害,這個老頭今年75歲,戴森做出了神奇的產(chǎn)品。這個人就是非常變態(tài),是一個瘋子。
1978年他31歲,一定要搞個吸塵器,就是沒有集塵袋的吸塵器,整整失敗了5126次,才研發(fā)出來。戴森之前的這個吸塵器是1908年發(fā)明的,整整70年,大家都是用集塵袋的吸塵器。戴森就覺得NO,我覺得這不方便,我一定要改變它。戴森我們稱呼他,是發(fā)明家戴森。
戴森今年做出了非常牛的企業(yè)叫戴森,你看掃地機器人,其他人賣幾百元,他賣6000。你看吸塵器都是幾千,他一個卷發(fā)棒一個吸塵器都是3000多、4000多、5000多。他說,我從來不跟你講價格,我的價格就是比別人貴十倍,因為我是發(fā)明家戴森。我有讓你欲罷不能的痛點。
戴森看起來是一個變態(tài),原先他在搞研發(fā),搞吸塵器的時候,全村的人都罵他是一個瘋子,但是這個瘋子今天成為全村最牛的人。20年前,全杭州有一半的人,罵馬云是一個騙子、是一個瘋子。
40年前,全村的人都說我是吹牛大王,最后證明我沒有吹牛。經(jīng)典的案例就是我買車,看到小平同志在那里閱兵,當時受到鼓舞。以前小時候,農(nóng)村里一起看一個電視機,村里面沒有那么多電視機,我當著全村人的面講,以后我也要站在這個車上面。吹牛,后來我買第一輛車,一定要選黑色,而且一定要帶天窗。第一次回老家的時候,就站在天窗上揮手。
我們一定要把曾經(jīng)吹的牛,全部實現(xiàn)掉。你以為他在吹牛,實際上他設定了一個人生的目標而已,就這么簡單。所以有一句話說的特別好,叫“不成魔,不成活”。你為什么沒有太大的成功,因為你心理太正常,心理太正常,成不了什么大業(yè)。大變態(tài),那就是大事業(yè),很多人太正常。
有時候,我也在檢討,我這個人太正常了。喬布斯就是罵人:“狗屎,狗屎。”蘋果被他罵出來了,有時候,我在我們公司也在罵狗屎,員工罵回來,你全家都是狗屎。不可能的,被他打。不成魔,不成活。有些時候心理太健康怎么弄?像馬云都是心理有疾病的孩子,任正非抑郁癥、焦慮癥,埃隆·馬斯克社交障礙,邊緣性人格,都是這樣一波人。有些時候一方面慶幸,一方面悲嘆,這才是正常的人生。
像元氣森林,超級單品,0糖0脂0卡。你看元氣森林瘋漲,發(fā)展得不要命。2016年創(chuàng)業(yè),2018年2億,2020年27億,2021年到70億,今年妥妥80個億。但是接下來,如果不能復制出第二個超級單品,他就開始暈頭轉向,開始要下坡了,開始進入山丘環(huán)節(jié)了。到明年可能也在那里想,我如何越過山丘,我如何跨越鴻溝。
這家公司叫認養(yǎng)1頭牛,短短幾年時間,做得風生水起。我有一天收到幾盒認養(yǎng)1頭牛的牛奶,一看包裝,哪是認養(yǎng)一頭牛,簡直認養(yǎng)一個爹。他說,我們每一頭牛每天給它的伙食費80元,給它做Spa,搞藥浴、聽音樂。這哪是牛?這就是一個爹。后來一查資料發(fā)現(xiàn),其實牛一天吃80元,真是伙食一般。但是概念不一樣,他就是做超級單品。
認養(yǎng)1頭牛就是超級單品加上服務型,深挖客戶需求,把那種內在的消費者的錨點、痛點全部俘虜了,這真的棒。認養(yǎng)1頭牛,你喝的牛奶,哪是你認養(yǎng)的那頭奶牛擠出來的牛奶?這不可能,說這頭牛是我認養(yǎng)的,我就喝它擠的牛奶。試試看,那它最后給你微信回復,你自己過來擠。認養(yǎng)1頭牛做的很成功。
企業(yè)發(fā)展要拼搶流量的,5年前共創(chuàng)會EMBA的小伙伴看過這張圖,今天再把它豐滿一下,全域經(jīng)營流量矩陣圖。
你看右上角的那個象限是L1,線上B端流量入口,這是公域來的流量。抖音、阿里國際站、天貓、拼多多、視頻號,這都是屬于公域流量。左上角L2這個是線上C端流量入口,這是私域流量池。微信號、企微、公眾號、SCM、小程序,我們做私域,就是做這些東西,然后弄一個SCRM。L3流量也是私域,但它是線下,叫線下C端流量入口。這個私域是在業(yè)務員手里,是在老板娘手里。業(yè)務員、電話邀約、線下客戶、轉介紹等。L4是公域,線下B端的流量入口,展會、渠道商、生態(tài)伙伴過來的流量。
真要變成運營型的公司,必須在流量這個段位去研究算法。要搶流量,流量都是搶來的,不能恭敬、懂禮貌、你先拿,這樣的老板做不大的。每一個想做大的老板,都是提著磚頭塊,一邊走,一邊打砸。競爭對手都被他拍倒了,他自己成就巔峰。爬到山頂?shù)模囊粋€不是磚頭上面帶血?一將功成千骨枯,流量是要搶的,懂禮貌、客客氣氣,你能整出多大玩意兒?
再給大家看看2022年騰訊數(shù)字生態(tài)大會,騰訊智慧零售副總裁陳菲說,“私域收入超過百億以上的企業(yè)有5個,超過10億規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)有40個?!闭埓蠹易⒁?,是用這些方式來做私域的。百億的都有幾個,這不得了,人家已經(jīng)到這種段位了,你在哪里?你L2流量入口做了多少業(yè)績?這是擺在每一個同學面前去思考的問題。人家100個億,從微信號、公眾號、企微來的,從小程序來的,已經(jīng)超過100億的銷售額。全域流量圖一定要搞明白,流量從哪里來,如何做精準分析。再去研究算法,就要去拼搶。在每一個流量入口里面,每一個流量路徑都要去計算,要去找算法跑通ROI的概念。
商業(yè)品牌的打法,叫“四個一定要”,不管2B還是2C,四個一定要:一定要做短視頻,一定要做直播,一定要做種草,一定要做私域。種草兩個地方可以種,C端主要在小紅書,B端主要在百度、知乎。也有可能兩個草一起種,草種了以后,才有機會到私域來拔草。所以,我們一定要一邊種草,一邊拔草。草沒有種,怎么拔草?
“四個一定要”從“四個一千”開始:一千個短視頻,一千小時直播,一千篇種草,一千個私域粉絲。很多人跟我講,方老師我的視頻號起不來,方老師我的抖音號起不來,方老師為什么我的短視頻沒人看。你就問他一個問題,問他一天發(fā)幾個微信,一天發(fā)幾個短視頻?他說我一天發(fā)一個,已經(jīng)很厲害了,以前一個禮拜發(fā)一個。這樣永遠不可能做起來,一天發(fā)一個短視頻,什么時候能發(fā)到一千個?一千個是開始,做得好都是要到一萬個。
方老師現(xiàn)在一天發(fā)幾個短視頻?絕對過100個,不用說。視頻號十個,抖音號十個,快手號十個,小紅書號十個,其他的號還有一堆。一個號發(fā)5個,加在一起,一天至少發(fā)幾十、一百個。幾個總得發(fā),一天發(fā)一個都做不到,不要丟人現(xiàn)眼,你越不過這個山丘。爭一口氣,爭的是勇氣。沒有勇氣,哪來的人氣?下不了苦功夫,怎么可能有好業(yè)績?
所以,新商業(yè)的打法一定要從“四個一千”開始,當然有一些號要多,有創(chuàng)始人IP號,有品牌IP號、有達人IP號,乃至有營銷號。不是一個號的概念,公司里不可能就老板、老板娘一個號,不是的,應該是一些號的集合。我們得分門別類管理起來,這樣一個矩陣的概念。
胡雪巖在100年前就講一句話,“做生意先要做名氣,名氣一響,生意就會熱鬧,財寶就會滾滾而來?!痹捳f的很粗淺,但是一下子能明白。做生意首先要做名氣,名氣都沒有,財寶怎么會來?
當然,做直播來講,大家注意幾個數(shù)據(jù)。
1、人均停留時長,這是最核心的。只有高質量的內容,才能讓人均停留時長做的很到位。只有人均停留時長做好,做其他才有價值。2、同時在線人數(shù)。3、加粉絲團的人數(shù)。這三個數(shù)字分別對應平臺所強調的三個重點:人均停留時長背后的邏輯是內容,內容是王道。內容是1,其他的全是0。內容做得不好,其他做得再好都沒有用。第二,同時在線人數(shù),代表運營能力。預約多少、能把其他平臺摟過來多少,這個叫運營能力。一會兒福袋,一會兒抽獎,是考驗運營的技能。第三,加粉絲團的人數(shù),他正兒八經(jīng)變成你的鐵粉,增加黏性的概念。
原來講用戶規(guī)模,叫流量?,F(xiàn)在講的用戶時長,也叫留量。今天新商業(yè)時代,已經(jīng)變成“流量+留量”的時代。這兩個雙管齊下,才能真正賦能新商業(yè)的發(fā)展,也從人口紅利走向人心紅利的概念。人心紅利,意味著我們要認真去思考消費者的屬性,Ta的興趣在哪里,愛好在哪里,價值觀是怎么樣的,有什么樣的夢想?要思考很多這樣的元素,來分析歸攏,來進行吸引,才能做出更有價值的新商業(yè)品牌。
今天看淘寶剛剛公布了2022年度十大寶貝,很多你聽都沒有聽說過,恰恰說明你已經(jīng)落伍,你已經(jīng)即將被這么先進的、牛X的平臺淹沒掉了。
第一個叫冰墩墩。第二個年度文具,是兒童廚具。第三,年度科技產(chǎn)品是陽臺種菜機。這又是什么鬼玩意?第四年度魔法產(chǎn)品電熱毯,阿拉丁飛毯。這是談魔法的世界嗎?第五年度家居,露營三件套。第六個飛盤,它已經(jīng)炙手可熱。第七年度時裝手機殼,年輕人的手機殼宣揚的是他的個性。第八,年度載具,考研教材,靠它上岸。第九年度旅行,陸地沖浪板。第十年度收納,瑜伽褲。我們很多男同志沒有買過瑜伽褲,買是要買的,用不用是其次的。去融入這個新的時代是很重要、很關鍵的。當然,我們在沉醉這樣一些小科技的同時,要提醒大家,我們其實還有差距。
2021年,中國百強互聯(lián)網(wǎng)利潤總額4426.9億,還是不錯的。
再來看看阿里去年盈利470.79億,騰訊掙的錢不錯,2248億,按照美國財務規(guī)則,大概1400億左右。華為1137億,京東虧了35.6億?;ヂ?lián)網(wǎng)百強全部加在一起,掙了4426.9億。再來看后面三家,微軟2021年凈利潤總額4977億,100個全擱一塊,不如一個微軟。來看谷歌,去年5320億。全部擱一塊,不如一個谷歌。再來看蘋果7035億,前面100個加在一起,差不多快變成它一半了??上攵思以谕媸裁?,真的不簡單。
再看利潤,蘋果一家手機企業(yè)占整個中國的市場份額是15.3%,但是占中國所有手機產(chǎn)業(yè)利潤份額的67.8%。小米市場份額15.6%,利潤只占了1%。透過這些數(shù)