我學(xué)習(xí)建筑學(xué)出身，畢業(yè)后一直在一家設(shè)計院就職，從事建筑設(shè)計行業(yè)已經(jīng)7年多時間了，我的工作開始向管理職務(wù)轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在所屬的設(shè)計團(tuán)隊大概有100名員工。
最近兩年我一直在做一個工作，同時也在思考一個問題，如何能夠更加合理地把這100人的獎金發(fā)下去，換種說法，就是如何能夠更加合理地衡量這100名員工的績效。

     展開說這個問題之前，還是應(yīng)該先簡單介紹一下建筑設(shè)計這個行業(yè)。建筑設(shè)計是一個非常古老的行業(yè)，有了人類文明，就有了建筑師這個行業(yè)。顧名思義，建筑設(shè)計公司的主要業(yè)務(wù)是為業(yè)主進(jìn)行建筑設(shè)計服務(wù)，而所謂建筑，就是設(shè)計大家平時看到的各種各樣大大小小的房子，而設(shè)計房子，說著簡單，其實是一件非常復(fù)雜的多專業(yè)配合工作，相對核心的專業(yè)包括建筑專業(yè)、結(jié)構(gòu)專業(yè)、設(shè)備專業(yè)、給排水專業(yè)、電氣專業(yè)，另外還會和室內(nèi)專業(yè)、景觀專業(yè)、市政專業(yè)、總圖專業(yè)、概預(yù)算專業(yè)有著非常緊密的聯(lián)系。公司承接的每個項目，都會有不同的專業(yè)參與，而基本上每個項目都有一定的特殊性，各專業(yè)投入的工作量總是會有一定的變化，有時變化還會很大。從這個角度講，公司在利潤分配上如何平衡各個專業(yè)之間的比例，就是變得突顯出來。這還只是第一步。
    真正的獎金分配是要分配到人的，每個項目里，各個專業(yè)會根據(jù)需要配備不同的人員，即使是同一個專業(yè)里，不同的人員設(shè)計能力也會有很大差別，A和B兩個設(shè)計人員，職位一樣，工資相近，很有可能完成同一樣工作所需要的時間和完成的效果會出現(xiàn)差異——這也許是設(shè)計行業(yè)的一個特點，就是人員之間的工作效率與工作質(zhì)量的差異性很強(qiáng)，市場給出的工資并不足以體現(xiàn)這些差異性，或者說并不能相對準(zhǔn)確地體現(xiàn)這些差異性。
    那么問題就來了，公司在做獎金分配的時候，非常希望能夠相對公平的對待每個員工，能夠相對公正的做到多勞多得、獎勤罰懶，這樣才能很好的保持整個團(tuán)隊積極的工作狀態(tài)和優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性。那么，我就需要能夠為領(lǐng)導(dǎo)提供出相對準(zhǔn)確的能夠描述員工績效的參考數(shù)據(jù)以作為獎金分配的基礎(chǔ)。

    其實很多設(shè)計公司多年一直在探討這個問題，但是如果我們?nèi)ズ透鱾€設(shè)計公司的管理人員進(jìn)行溝通，很少有公司能夠?qū)δ壳笆褂玫目冃w系感到滿意的。目前市場上比較普遍的績效管理體系大多比較粗獷：很多公司甚至沒有任何績效管理體系，只是由老板自己按照直覺進(jìn)行分配；也有些公司在各專業(yè)間按照一個既定的比例分配，這個比例如何得出，很難講得清楚，分配到人的時候，按照最終提供給甲方的圖紙張數(shù)進(jìn)行核定，圖紙張數(shù)多的人分配比例高。其實這兩種方法很難說哪種更加合理。后一種分配方式雖然建立了一個簡單的績效體系，但其中的不合理性太強(qiáng)，在分配上會出現(xiàn)明顯的不公平性，舉個例子，員工A能力很強(qiáng)，分配到的任務(wù)非常核心，悶頭干上1個月，但是有可能最終出圖只出1到2張圖，員工B能力稍弱弱，分配到很多邊緣工作，但是最終出圖會出20張圖，那么通過圖紙強(qiáng)數(shù)進(jìn)行分配的方式就會大大有利于員工B，而通過這種分配后，員工一定會在工作當(dāng)中挑肥撿瘦，公司在日后工作分配的時候就會出現(xiàn)非常大的困難，所以圖紙張數(shù)很難能夠作為衡定一個員工工作量的績效標(biāo)準(zhǔn)。

    但我們會繼續(xù)問，如果不用圖紙張數(shù)，還有什么可以直觀的描述出員工的工作量嗎？
     針對這個問題，我們公司一直試圖搭建成一套績效系統(tǒng)，能夠相對準(zhǔn)確的描述出員工的工作量。在這里，我一直在用“相對”這個詞，因為這套績效系統(tǒng)一直是有一個比對方案，只有比這個比對方案更能讓大家信服，才有可能有其存在的價值。這個比對方案就是老板按照直覺分配。
     老板按照直覺分配其實只是當(dāng)公司規(guī)模很小的時候才能適用，那種狀態(tài)下，老板可以非常清晰的把握住每個員工的日常工作狀態(tài)，所以直覺是相當(dāng)準(zhǔn)確的。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，老板是不可能把握住每個員工，甚至已經(jīng)沒有機(jī)會去認(rèn)識每個員工了，這種時候，這種直覺分配就會需要一些改變，出現(xiàn)了類似于360度打分的績效體系，這也是目前很多設(shè)計公司采用的一種方式，通過績效打分來給出一些系數(shù)，用這些系數(shù)來描述每個員工相對于他現(xiàn)在基礎(chǔ)薪金的匹配程度，然后對獎金進(jìn)行分配?？偟膩碇v，這還是屬于一種更偏于主觀的方式，區(qū)別于老板自己的直覺分配，可以通過更多的人的直覺，來把一個人的主觀臆斷帶來的不公平性給攤薄。優(yōu)點是方便操作，管理成本低，缺點是主觀性偏強(qiáng)，很難描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
    我一直想要尋找一條能夠更多利用客觀數(shù)據(jù)描述員工工作量的道路，利用客觀與主觀相結(jié)合，減少分配體系當(dāng)中的主觀成份。但實踐下來，很難，甚至連最基本的衡量單位都很難確定。
    非常高興通過光華MBA的課程知道了找同行網(wǎng)這個途徑，希望能找到一些幫助。

    最后，再總結(jié)一下我想問的問題吧：
     1.  大家認(rèn)為在建筑設(shè)計這種員工差異比較大的行業(yè)是不是應(yīng)該推行以客觀描述為主的績效系統(tǒng)？會不會造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
     2.  如果應(yīng)該推行的話，應(yīng)該如何搭建起這套系統(tǒng)？最重要的是，應(yīng)該用什么來作為衡量的基本單位？

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所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 如果你是有真材實料的話，把眼光放的遠(yuǎn)一點，不要只停留在目前的工資水平上面，相信是金子，總會發(fā)光的。

企業(yè)績效考試；一是體系太繁，二是指標(biāo)太多，三是操作太粗。最好的管理就是簡單！復(fù)雜的問題簡單化：考核什么（What）？考核多少（Haw mach）？誰來考核（who)？多長時間評估（When）？最后是考核結(jié)果的應(yīng)用。做好了績效考核才能幫助企業(yè)得到發(fā)展，才能更好的留住員工。

　　公司員工績效考核的目的是在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面影響的過程和方法。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。

首先績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀性強(qiáng)。考核標(biāo)準(zhǔn)
應(yīng)該根據(jù)員工的工作崗位職能設(shè)定；應(yīng)該建立在工作
分析的基礎(chǔ)之上，確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相
關(guān)的客觀性指標(biāo)；應(yīng)該分階段設(shè)定合理且具有挑戰(zhàn)性
的目標(biāo)。績效評價標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，就無法得到客觀的績
效評價結(jié)果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比
如，有的評價者非常嚴(yán)厲，而有的評價者則非常寬松，
一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。

其次是評價指標(biāo)不科學(xué)。使用什么指標(biāo)來確定員
工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對于
科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)
具有可操作性，許多企業(yè)考慮的并不周到，定性判斷
多，缺乏定量判斷。比如，就工作態(tài)度來說，什么樣
的工作態(tài)度是“好的”什么樣的工作態(tài)度“一般”，不
同的人會有不一樣的看法。采用過多的定性指標(biāo)，無
法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最
后考核的內(nèi)容不完整，不能全面地評價工作業(yè)績，或
以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績
效。另外很多企業(yè)的考核內(nèi)容千篇一律不同類型部門
考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)。這在很大程度上影
響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性