匿名用戶
A公司是一家全球知名的IT企業(yè),成立于上世紀70年代,總部位于歐洲,是全球位于前列的軟件供應商。目前,客戶遍布全球130多個國家和地區(qū)。該企業(yè)在全球50多個國家擁有分支機構(gòu)。
上世紀90年代,該企業(yè)開始進入中國,并陸續(xù)建立了多個分公司。近年來以非??斓乃俣仍鲩L,年度業(yè)績以50%以上的速度遞增。
隨著公司業(yè)務在亞洲的發(fā)展,以及對亞洲發(fā)展中國家經(jīng)濟增長的預期,總部管理層也越來越關(guān)注亞太市場尤其是中國。從21世紀初開始,將其售后技術(shù)支持及咨詢服務業(yè)務從發(fā)達國家轉(zhuǎn)移到中國和印度等國家。并迅速在中國多個省市建立了相關(guān)機構(gòu),培養(yǎng)了一批年輕、有活力、國際化的技術(shù)人才和團隊。
因此,2002~2005年可以認為是其售后部門(業(yè)務部門B)的第一次擴張。
2010年后,全球經(jīng)濟危機對該公司及整個行業(yè)的影響并未消散。伴隨著內(nèi)部成本壓力以及歐美發(fā)達國家客戶業(yè)務的萎縮。公司總部管理層進行了一系列調(diào)整,再次將希望寄托在中國。中期來看,中國似乎成為其全球業(yè)務拓展最后一片處女地。同時,中國也成為全球化其技術(shù)人才儲備的一個重點。
這注定了2011~2012年業(yè)務部門B在中國的第二次擴張。
C經(jīng)理是該業(yè)務部門的一位中國籍的中層經(jīng)理,他于2002年作為技術(shù)人員加入業(yè)務部門B。目前已經(jīng)是近20人團隊的Team Manager,直接匯報給亞太區(qū)外籍經(jīng)理。
他的團隊中有一半左右員工是由業(yè)務部門B的第一次擴張后陸續(xù)加入的應屆畢業(yè)生組成,這些員工目前已經(jīng)有5年以上的工作經(jīng)驗,對公司業(yè)務非常熟悉。而2011年開始的第二次擴張使得他的部門人數(shù)翻倍,而后加入的人員主要來源于競爭對手,且具備類似于第一批員工工作年限的行業(yè)經(jīng)驗。
和大多外企類似,A公司的人力資源制度一直限制了第一次擴張后加入的老員工的年工資漲幅。而2011年第二次擴張屬于高薪到競爭對手處挖人的行為,這直接導致第二批員工的普遍工資大大高于第一批的員工。同時,客觀上存在的幾個問題讓C經(jīng)理格外苦惱:
1. 像其它外企的中層經(jīng)理一樣,他無力為第一批員工爭取到工資的大幅增長。
2. 員工的工資多少似乎沒有秘密,所有人都大致知道所有人的職級和工資。
3. 老員工普遍表示出了對內(nèi)部公平性的質(zhì)疑,體現(xiàn)出了一定情緒(如:挑活)以及對新員工的抵觸和挑剔。
4. 新員工客觀上需要老員工的技術(shù)和業(yè)務指導,對老員工的抵觸態(tài)度同樣表示不滿,認為其專業(yè)素質(zhì)存在問題。
兩個團體的隔閡似乎短期內(nèi)很難解決,C經(jīng)理無力平衡;士氣低落也開始影響到部門的業(yè)績。請問C經(jīng)理應如何應對?
個人覺得對于公司員工薪資管理問題,需要建立一套完善的薪資管理機制。HR人力資源方面當然要牢牢把關(guān),而且不要出現(xiàn)差距太大的問題,不然會對員工心理造成陰影,會產(chǎn)生負面情緒。
現(xiàn)在的公司這方面都還不是太完善,有待提高中。。。
企業(yè)為啥麼要花比較高的薪水去聘請高學歷的人?因為他們認為學歷高的比較優(yōu)秀,可以對公司做出較大的貢獻。這種想法也不算錯,畢竟,學位多少可以反映一些個人能力。好像從來也沒聽見誰在說以學位不同,定起薪高低是不平等的,但為甚麼以服過兵役與否定起薪高低就不行?企業(yè)認為,服過兵役者,較為耐操耐磨,承受壓力能力較大,可以對公司做出較大貢獻,所以讓他起薪比女人多一兩千塊,甚至兩三千塊,為甚麼不可以?
某位副總統(tǒng),動輒說人家是出於歧視女性的想法,才會老是反對她,讓她難堪,果真如此嗎?恐怕不是這樣吧!所以抗議男人起薪比女人高,認為這是歧視女性的「先知」們,可能與這位副總統(tǒng)有相同的毛病,反正只要是對自己不利的,先拿「兩性不平等」這頂大帽子出來準沒錯。
個人認為主要問題是出在,公司沒有一個完善的,嚴謹?shù)男劫Y制度管理。如果有一套非常完善的制度,而且完全按個人能力,個人努力程度來算工資的話,那么公平性問題就會相對來說比較公平了。
所以個人認為公司應該建立一套完善的薪酬管理制度
市場情況不同,有時候會使老員工覺得委屈。為了外部公平,跟上市場水平,增加公司對人才的吸引力,
新員工的薪水會比老員工當時多,調(diào)整幅度會比老員工當年大。
這都是市場因素決定的,所以公司人力資源部和各個部門的主管要及時和老員工溝通。
不能讓他們產(chǎn)生誤會,認為公司“喜新厭舊”。解決辦法之一,即在調(diào)薪時,
有意識地將政策向老員工傾斜,讓他們得到適當?shù)难a償,
使之回歸于比較正常的水平。否則,資深員工發(fā)現(xiàn)調(diào)薪的時候大部分仍以原來的薪酬為基礎,與現(xiàn)在的新進員工相比,
肯定會產(chǎn)生不平衡的感覺。對新員工,不要急著加薪,要看一定時間內(nèi)的表現(xiàn)。降低加薪的頻率,減少加薪幅度,
當然也要適當。一旦過了,新員工又該抱怨了
通過對該企業(yè)深入的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)造成該企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的主要原因有以下幾點:
1、職位價值沒有進行評估,缺乏公平分配的基礎
這種情況在很多企業(yè)里面都存在,特別是在國有企業(yè)和管理不規(guī)范的中小企業(yè)更是如此。職位價值是設計企業(yè)薪酬的基礎。如果職位價值沒有得到科學的評價,就無法建立公平的分配體系。我們在咨詢過程中,甚至看到過一個汽車集團的幼兒院的院長和該集團的營銷總監(jiān)薪酬竟然為相同的怪現(xiàn)象。問其原因,回答竟然是:他們的級別一樣!如果職位價值大小不進行清楚地界定的話,就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題,影響員工士氣和組織的凝聚力,從而造成公司員工的流失。
2、薪酬的確定沒有基于能力與績效
在現(xiàn)在的薪酬設計里面,績效薪酬占整個薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些,職位等級較低的員工可以通過獲取較高的績效表現(xiàn),來得到較高的績效薪酬,從而提高薪酬水平。還有一種情況,如果公司的薪酬是基于員工的能力提升的,這時員工可以通過提升能力來提高薪酬。如果薪酬的確定沒有基于能力與績效,員工的薪酬變得極具剛性,不能很好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。員工的績效差異和能力差異,就不可能通過薪酬來體現(xiàn),也就沒有體現(xiàn)出薪酬的內(nèi)部公平性,如果這一現(xiàn)象長時間得不到解決的話,能力高和績效好的員工,就會用“腳”投票,離開公司。
3、沒有一套合理的薪酬體系,實行的是談判工資
這種情況在中小民營企業(yè)里面特別常見。在這種企業(yè)里面,因為公司沒有一套合理的薪酬,所以剛進入的級別高一點的員工的薪酬,往往會由公司老板親自決定。談判能力的高低和空缺職位的緊急程度,決定了此職位的實際薪酬。這就導致員工的薪酬體系很難保持前后的一致性,導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂。還有一個更加嚴重的后果,就是導致大部分員工都是談判工資,并且往往出現(xiàn)在同一職位上,新員工比老員工工資更高,這對老員工的沖擊很大,降低了薪酬的內(nèi)部公平性。
4、職業(yè)發(fā)展通道缺乏,結(jié)果導致升薪通道單一
因為公司沒有建立多種通道的職業(yè)發(fā)展通路,結(jié)果導致大家都去擠管理這一獨木橋。如果不能升到管理崗位,工資、獎金就只能維持在一個固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,更多的還是專業(yè)類崗位。所以為了提高收入,員工都緊緊盯著管理崗位,希望自己能夠擠過管理獨木橋。一個員工的專業(yè)能力得到了很大的提升,但是如果他不能擠過管理這一獨木橋的話,他不可能拿到高薪,造成了薪酬的內(nèi)部不公平,這對員工,特別是骨干技術(shù)人員,會帶來很大的傷害。長期以往,必定會造成較大的員工流失率,這對組織來說是一種損傷。
缺乏相應的配套制度使內(nèi)部公平難以得到保障,員工的薪酬只有能夠充分體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻和對企業(yè)所付出的勞動才是具有內(nèi)部公平性的。個人覺得還是要實行有效的績效考核,針對不同身份人員設置與其他相同崗位有差異的職位說明書,建立起能夠確保工資分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤、能客觀反映員工的勞動差別、按勞分配的工資制度。并通過工作分析建立起崗位職責明晰制度、績效考核制度,以此為基礎實行有效的崗位工資制度,才能徹底消除當前企業(yè)存在的現(xiàn)實問題,真正調(diào)動起企業(yè)員工的積極性。
首先,根據(jù)崗位分類分級結(jié)果,對C公司原來的薪酬體系進行重新設計,薪酬等級由原來的16個薪級縮減到目前的7個薪級,級差從原來的7%左右提高到20%左右,預留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結(jié)構(gòu)的設計有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長路徑過短的狀況,即使崗位沒有變化,業(yè)績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬,從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。
其次,確定固定收入和浮動收入的比例。薪酬設計中,只有將績效和收入變化密切聯(lián)系起來,薪酬的激勵功能才能較好發(fā)揮。
明顯的,公司的薪資體系及制度還不夠完善和成熟。對于薪資的考核評估上面還存在一些問題。造成一種不公平性現(xiàn)象的存在,就容易引起內(nèi)部矛盾。貴公司目前如同 撿了芝麻,丟了西瓜。高薪聘請了新人,卻留不住老員工,得不償失。
針對這類問題,公司首先可以從公司的薪酬體系入手,規(guī)范起考核薪酬體系。平衡新老員工的利益糾紛。只有保證好了老員工的利益后,淡化他們心中的不滿,才能讓他們以更好的態(tài)度和狀態(tài)來對待公司新員工。
薪酬管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實踐,其內(nèi)部的公平性如何?將很大程度影響人力資源的再開發(fā)。僅就薪酬的公平性本身而言,也是一個非常復雜的問題。事實上,薪酬問題在很大程度上就是一個內(nèi)部公平性的問題(對外具有競爭力固然是首要的),而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念,因此,應從制度上給予規(guī)范化和明確化。