“元湯家品”案例解剖——《老方非常道》015期活動報道
什么是共創(chuàng)項目失??？倒閉了是失??；預(yù)期目標(biāo)與現(xiàn)實相差很大也是失??；本想做大做強(qiáng)，但總是磕磕碰碰也是失敗等等。研究失敗，從案例中汲取創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)非常重要。本期老方非常道于9月17日時代光華二樓會議室，就“元湯家品”案例進(jìn)行了深入的剖析，在失敗中習(xí)得，在分享中成長。
元湯家品由共創(chuàng)會會員以眾籌模式開創(chuàng)而成，始于2014年7月，主營廣式養(yǎng)生湯、菜飯以及廣式燒味，廚房注重衛(wèi)生，供顧客參觀檢查，每一滴水都采用虎跑專用水源，提供健康飲食。元湯家品致力于線上運營，在門店開放體驗的同時，也提供外送服務(wù)，并計劃于2015年增開7-8家分店，但事實上，在今年四五月份元湯家品遭緊急叫停。到底是什么原因讓元湯家品走不下去了？共創(chuàng)項目元湯家品由被眾人看好到被迫叫停的中間到底是哪里出了問題？帶著這些問題，我們一同來探究元湯家品從出生到夭折的過程。
該項目喊停，不是說項目真的不好，只是不再繼續(xù)了。
老方總結(jié)，整個2014年是餐飲外賣非常重要的一年，下半年更是餐飲O2O如火如荼的半年。上半年和下半年整個餐飲行業(yè)發(fā)生了格局上的變化，對當(dāng)時的我們來說是始料未及的。大量的餐飲O2O平臺建設(shè)例如餓了么，美團(tuán)外賣，淘點點等一經(jīng)面世對我們當(dāng)初的那些設(shè)想沖擊很大。
我們從2014年上半年確定做餐飲外賣到下半年的執(zhí)行當(dāng)中已經(jīng)出現(xiàn)了比較大的偏差。實際的時局變化的很快，但是我們的運營戰(zhàn)略卻沒有跟上步伐，甚至我們的走向已經(jīng)滑到了我最擔(dān)心的那個誤區(qū)之中，我們也滑向了這些平臺，沒有堅守住自身的優(yōu)勢，將元湯越做越像一份快餐。到最后我們走向了一個重資本模式，而不是一個輕資本可以搞定的局面。這也是我們在定位上很大的一個疏漏。董事會的定位是高品質(zhì)，而經(jīng)營團(tuán)隊卻堅持做快餐，控制成本，在這樣的情況下，這個項目堅決不能再繼續(xù)了，所以我們今年4月份決定叫停這個項目。
項目前期未做詳細(xì)考察
毫無疑問，我們對該項目的考察是不足的。老方提到其個人對該項目啟動是偏草率的。這個項目的前期思想以及其定位是可行的，項目本身是沒有問題的。
從實際上來說，一個項目是與它的經(jīng)營團(tuán)隊融合在一起的。不同的人去做這個項目是不一樣的，我們在對商業(yè)項目與經(jīng)營團(tuán)隊結(jié)合在一起的時候失去了考察。在一個好的項目面前，我們只看到了項目的可行性，卻忽視了非常重要的一點：這件事，誰來做？股東會選擇的“他”到底應(yīng)該具備什么樣的能力？是否有請到專業(yè)的機(jī)構(gòu)做專業(yè)的盡職調(diào)查？從投資的角度來說，投資很重要的一點是投資“人”。
另外，餐飲行業(yè)也有其自身的特點，餐飲業(yè)一旦確定團(tuán)隊，引進(jìn)另一個團(tuán)隊的可能性是很小的，除非推倒重來。還有一個現(xiàn)實問題，元湯一店實質(zhì)上并沒有餐飲許可證，這一問題實際上是非常負(fù)面與不利的。在這樣的情況下，元湯只能做輕餐飲（即不能有米飯），但是元湯實質(zhì)上是有米飯的，這對元湯后面的發(fā)展來說是埋下了一顆炸彈。
投資人的選擇
在項目啟動之初，我們對投資人的選擇沒有設(shè)定條件的做法是有問題的。在一個眾籌項目或共創(chuàng)項目來講，投資人是需要做選擇的。元湯的項目啟動時，20個股東名額在一分鐘內(nèi)被一搶而光，這也說明當(dāng)初我們對投資人的選擇是完全沒有經(jīng)過考慮的。投資人的參與度、所能提供的幫助與推動力等除了錢以外的要素都是需要考量的因素。由于一開始沒有對投資人進(jìn)行有效的選擇造成后面經(jīng)營過程中投資人的參與度下滑的情況也間接導(dǎo)致了項目走向失敗，同時投資人心理與項目實際之間存在巨大鴻溝。
單店盈利與全盤發(fā)展
如果說我們第一期資金全部入場，全杭州同時啟動，可能成功的幾率會高一點。我們所采取的ONE BY ONE模式在運營過程中，在股東關(guān)系惡化的同時放大了負(fù)面情緒，直接把項目推到了不可成功的一端。在單店盈利與全盤發(fā)展之間，我們當(dāng)時并沒有找到一個可靠的切入，資本面嚴(yán)重不足。
股權(quán)設(shè)計的缺陷
元湯的創(chuàng)始人團(tuán)隊、經(jīng)營團(tuán)隊的技術(shù)入股占了35%；另外的65%進(jìn)行了眾籌。經(jīng)營團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人暨項目的創(chuàng)始人的資金投入過少，對于整個項目來說，創(chuàng)始人的投入資金總額低于總項目的1/3，那么整個項目的失敗率就相對上升。我們個人認(rèn)為，創(chuàng)始人出資40%以上才有可能會負(fù)起責(zé)任來。
在復(fù)盤的過程中，我們發(fā)現(xiàn)股權(quán)設(shè)計在當(dāng)時存在著致命的缺陷，均分式的股權(quán)設(shè)計失敗率更高。小部分股權(quán)天使眾籌成功概率依然很高，仍然存在機(jī)會。
元湯的股權(quán)設(shè)計給我們以下幾點教訓(xùn)：①、創(chuàng)始人團(tuán)隊至少占據(jù)控股地位，要重資本投入；②、均分式股權(quán)設(shè)計容易帶來更多的風(fēng)險；③、當(dāng)原有資金花光的時候的資本金來源要做適當(dāng)?shù)牧私猓虎?、原始股東全部要資金投入，技術(shù)股的占比不宜過高；給予創(chuàng)始人團(tuán)隊經(jīng)營團(tuán)隊定向增資權(quán)和部分分紅權(quán)。
商業(yè)模式很美，現(xiàn)實很無奈
在運營過程中，由于資本金的緊張，以不斷犧牲原來預(yù)期的品牌定位和產(chǎn)品定位，商業(yè)模式從設(shè)計上來說很好，但是在實際執(zhí)行過程中走著走著卻走向了快餐店的發(fā)展道路，缺乏核心競爭力。
品牌定位和產(chǎn)品定位不一致、產(chǎn)品定位偏差
產(chǎn)品迭代太慢；產(chǎn)品競爭力不足；產(chǎn)品質(zhì)量以及產(chǎn)品呈現(xiàn)得不到保證，以至于最后越來越走向快餐化的道路。
現(xiàn)金流
在創(chuàng)業(yè)的項目當(dāng)中，大量項目都死了，死在哪里？死在現(xiàn)金流。
有關(guān)現(xiàn)金流的原因①、初期現(xiàn)金流準(zhǔn)備不足；②、項目本身創(chuàng)造的現(xiàn)金流不足；③、沒有新的渠道去拓展業(yè)務(wù)型和經(jīng)營性的現(xiàn)金流；元湯之初，我們并未考慮到這些因素，沒有具體的目標(biāo)額，于是不夠就增資，而每一次的增資都是對股東情緒的影響。所以在整個項目的判斷當(dāng)中，有很多的經(jīng)驗和教訓(xùn)，有利于我們在未來的股權(quán)投資項目上有一些借鑒，有一些經(jīng)驗的思考，更有利于未來項目的開展。
直面元湯項目，共軍們各抒己見，切入問題所在，深入探討經(jīng)營管理辦法，尋找解決方案。在研究失敗，分析現(xiàn)狀交流中，本期老方非常道也接近尾聲。我們相信在下一個共創(chuàng)項目或是會員企業(yè)自身發(fā)展中，今天的啟迪能點亮明日的希望。
