公司背景：臺商企業(yè)A公司在大陸投資超過27年，目前公司擁有5000名員工，投資8家企業(yè)，2015年?duì)I業(yè)額約25億人民幣，屬于OEM制造企業(yè)，產(chǎn)品包括廚衛(wèi)、凈水、暖通等產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營穩(wěn)健，營業(yè)額與獲利每年能夠穩(wěn)健成長。近幾年轉(zhuǎn)型方向包括ODM與智能產(chǎn)品發(fā)展、品牌與電商及國內(nèi)市場發(fā)展、智能制造與創(chuàng)新營運(yùn)發(fā)展。該公司人力資源政策及管理模式包括經(jīng)營人才本土化與高階人才專業(yè)化。在人才本土化方面：長期以來該公司引進(jìn)大量的大陸大學(xué)畢業(yè)生與本地專業(yè)人才，經(jīng)歷長期工作累積與文化沉淀，中階經(jīng)理人已超過200人，年資都在十年以上，這對于私企甚至臺企是很大的不同，這有賴于公司長期穩(wěn)健的福利政策與用人本土化政策，這些經(jīng)理人分布在集團(tuán)各公司與部門。在高階人才專業(yè)化方面：公司放棄家族企業(yè)思維與臺商作法，包括集團(tuán)總裁、各公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理，引進(jìn)了兩岸專業(yè)人才且以本土高階主管為主，原則上不考慮股東家族成員，且薪水福利按公平原則，按績效與職務(wù)衡量年薪，不考慮地域與背景差異，因此公司長期落實(shí)董事會(huì)與經(jīng)營層分工，并在公司治理方面卓有成效。

長期以來，公司由小到大，2000年?duì)I業(yè)額才6000萬人民幣，員工約500人，董事長邀請了當(dāng)時(shí)來公司輔導(dǎo)一年的經(jīng)營顧問擔(dān)任公司執(zhí)行副總（簡稱C先生），當(dāng)時(shí)這位副總無行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，年紀(jì)約29歲，董事長認(rèn)為當(dāng)時(shí)該公司規(guī)模小且顧問管理知識已足夠。C先生經(jīng)歷17年，用他的沖勁與管理專業(yè)，加上大環(huán)境的成長，順利的帶領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展，C先生也從副總、總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁直到今天的總裁位置，我想這就是天時(shí)、地理以及他的自身努力的結(jié)果吧。

因?yàn)檫@位總裁的專業(yè)經(jīng)歷背景，再加上董事會(huì)支持，也推動(dòng)了人才本土化與高階主管專業(yè)化，到目前為止看起來非常順利。但事實(shí)不然，到2016年因?yàn)橥獠看蟓h(huán)境的停滯，加上公司高階主管發(fā)展瓶頸，公司再轉(zhuǎn)型方面產(chǎn)生相對大的困難，再加上大股東年紀(jì)已超過65歲以上，面臨到公司未來接班人的選擇與決定。這位服務(wù)了17年的總裁，年紀(jì)約46歲，2016年也花許多時(shí)間與董事會(huì)及高階主管討論轉(zhuǎn)型方向與戰(zhàn)略、調(diào)整老的經(jīng)營主管、引進(jìn)新一代專業(yè)經(jīng)理人，甚至公司治理要開始往董事會(huì)推動(dòng)，讓股東角色轉(zhuǎn)換為投資人角色，（目前有三位大股東擔(dān)任集團(tuán)董事長、副董事長，臺灣子公司董事長），這些調(diào)整不再是經(jīng)營層調(diào)整，更多是企業(yè)未來治理要如何推動(dòng)，以及股東可否可轉(zhuǎn)換角色，資深高階主管如何轉(zhuǎn)換崗位，引進(jìn)新的創(chuàng)新專業(yè)經(jīng)理人？

有句古語說得好，“變則通，不變則廢”。公司發(fā)展到如今的規(guī)模，確實(shí)具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力。但面對如此巨大的變化，如，外部環(huán)境或者內(nèi)部人事的變化等等，公司也只有變才能適應(yīng)新的發(fā)展。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人參與公司的經(jīng)營與發(fā)展是條不錯(cuò)的出路，操作起來相對比較簡單。至于股東角色轉(zhuǎn)換也未嘗不可，但操作相對復(fù)雜一些，不妨聽聽相關(guān)的股權(quán)課程或者培訓(xùn)。