背景：

我在國(guó)內(nèi)知名的家電企業(yè)工作17年了，大學(xué)畢業(yè)后我加入了TCL集團(tuán)從一名基層的業(yè)務(wù)員做起，從地級(jí)市的一個(gè)個(gè)縣城開(kāi)始開(kāi)拓業(yè)務(wù)，尋找渠道商做到了今天負(fù)責(zé)整個(gè)北京區(qū)域的總經(jīng)理。今年集團(tuán)公司成立35周年，可以說(shuō)我陪伴集團(tuán)走了一半的路程，見(jiàn)證了TCL集團(tuán)這17年的發(fā)展、壯大和其中的起伏，也見(jiàn)證了中國(guó)家電市場(chǎng)這17年來(lái)的風(fēng)云變幻。

2011年我被提升為負(fù)責(zé)北京區(qū)域的總經(jīng)理，北京公司共有員工350名左右，一線銷(xiāo)售人員（在門(mén)店負(fù)責(zé)賣(mài)貨的人員）280人，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、物流、服務(wù)、市場(chǎng)、人力資源等部門(mén)加起來(lái)70人左右。北京是全國(guó)市場(chǎng)里最復(fù)雜的區(qū)域，各類(lèi)銷(xiāo)售渠道在北京都有，電商、全國(guó)連鎖、超市、百貨商場(chǎng)、農(nóng)村夫妻店、工程機(jī)……經(jīng)過(guò)一系列的人事調(diào)整和制度調(diào)整后，2011-2013年大家工作積極性很高，取得了不錯(cuò)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也得到總公司的肯定。

隨著電商的快速崛起對(duì)線下門(mén)店的沖擊非常大，2014-2016年幾乎每年都是20%-30%的下滑（我們的北京公司只負(fù)責(zé)線下渠道，線上渠道由總公司直接操作），另外互聯(lián)網(wǎng)品牌的興起更是對(duì)我們這些傳統(tǒng)彩電品牌造成了巨大的沖擊，據(jù)中怡康調(diào)研公司提供的數(shù)據(jù)，截止到現(xiàn)在已經(jīng)上市的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌已達(dá)到18個(gè)，目前是這18個(gè)品牌+我們傳統(tǒng)的6個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌+4-5家合資品牌在分全國(guó)這個(gè)大蛋糕。經(jīng)過(guò)2009-2013這幾年快速增長(zhǎng)后（新產(chǎn)品上市和國(guó)家政策的牽引）最近三年國(guó)內(nèi)的彩電市場(chǎng)總量基本每年持平或者2-3%小幅增長(zhǎng)。

困惑：

目前面臨很多問(wèn)題：

1、員工大量流失紛紛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；

2、總部考核依然是原有KPI的那些指標(biāo)，我們要面對(duì)KPI的數(shù)據(jù)又要考慮變革的問(wèn)題；

3、老的機(jī)制和流程已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)了可是很難改變；

4、自己在面臨這樣的大環(huán)境下怎樣調(diào)整心態(tài)帶領(lǐng)好隊(duì)伍。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的任務(wù)，改革是一定的，不管是員工管理，還是業(yè)務(wù)發(fā)展，都要有互聯(lián)網(wǎng)思維。

1.管理方面：績(jī)效體系改革、薪酬制度調(diào)整、培訓(xùn)、增加晉升機(jī)會(huì)，重視員工激勵(lì)；

2.業(yè)務(wù)方面：穩(wěn)住老客戶的基礎(chǔ)上，開(kāi)辟新的市場(chǎng)；

3.作為領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的價(jià)值不能忽視。梳理好發(fā)展思路，找出問(wèn)題，解決問(wèn)題，先易后難，樹(shù)立信心。