我在深圳一家全國中等規(guī)模的股份制商業(yè)銀行分行工作，主要負責個人金融業(yè)務相關的消費信貸業(yè)務的組織推動，目前所在部門有30人，本中心下屬人員1人。由于是2014年下半年重啟的新業(yè)務，團隊建設隨著業(yè)務的推進逐步增加。中心的核心工作除了日常的業(yè)務推動外，更多的是在零售條線各個部分協(xié)調溝通。

我所在的分管業(yè)務領域內(nèi)，主要涉及零售風險管理部、零售資產(chǎn)監(jiān)控部、運營管理部、計劃財務部和47家支行的相關消費信貸業(yè)務。因為分管的行領導（簡稱：w）2015年由我部門領導升任的，w在本單位供職15年，上述我提到的部門的領導基本都是其一手推薦和提拔的。因此，在w未升任前各個部門的溝通還是十分順暢，內(nèi)部協(xié)作的效率也很高效。

隨著業(yè)務的發(fā)展，各個部門間的溝通協(xié)作的效率卻持續(xù)下降?；旧蠝贤ㄒ淮渭饶軌蚨ㄏ聛淼氖虑?，現(xiàn)在基本上各個與之相關環(huán)節(jié)上的人都要逐個溝通。比如，與二手樓相關的資金監(jiān)管制度修訂，就歷經(jīng)了近兩個月。因為常態(tài)化業(yè)務，在討論初期，僅由產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務骨干討論擬定，后發(fā)送至4個部門領導會審，最后發(fā)文。結果反復溝通下來，竟然耗時2個多月。諸如此類的事情不在少數(shù)。每當涉及內(nèi)部溝通時，流程節(jié)點的控制人，均要求明確出示其主管領導，甚至部門領導的直接授權憑證，造成長卻低效的溝通半徑。當前部門領導（簡稱：x）是由支行長升任的，屬于非常資深的業(yè)務條線的負責人，出于對我的信任，基本上全權授權給我，由我推動各項溝通協(xié)調以及落實。

綜上，就上述缺乏成效的內(nèi)部溝通提出幾點疑問：

1、作為分行內(nèi)部的初級管理人員，如何能夠有效實現(xiàn)相關協(xié)作部門的支持并保持高效的溝通；

2、導致當前溝通效率低下的原因是否在于，協(xié)調人的身份和承擔的權責不夠匹配，不能有效形成溝通機制；

3、文中引述案例，更多的是說現(xiàn)行的溝通機制不暢導致，并未發(fā)現(xiàn)更為深刻的內(nèi)在矛盾。但涉及風險管理條線的各個部門的訴求和利益有時抵觸情緒很大，如何平衡；

4、由于長久的溝通不暢，經(jīng)常會將決策權上升到請示分管行領導w的境地，較為不同的意見在此時法能統(tǒng)一，但是很多時候個人的偏好的色彩較為濃厚。導致部分決策與市場偏離嚴重。堅持和妥協(xié)的平衡點在哪？

5、長期低效的溝通績效，逐步使得業(yè)務部門，尤其是支行層面對于推動部門喪失信心，阻斷了其主動反饋問題的通道，造成問題滯留在支行層面，無法得到有效解決。如何有效恢復支行信心？

上述問題如何能夠有效解決，希望大家能夠提供有用的建議。謝謝！～

1、當前部門領導（簡稱：x）和W相比有什么不同？

2、基本上全權授權給我，由我推動各項溝通協(xié)調：有正式的任命和公開的宣布嗎？授權→分工→考核→激勵→獎懲。如果你這個協(xié)調人能做到這些成，做不到這些難。

3、把事理順：把各種常用流程按照性質，重要度，審批時間要求做一個整體的控制表格，并注明責任人，責任部門，審批權限等信息，各部門統(tǒng)一確認后統(tǒng)一執(zhí)行；萬達就是這么做的。

4、把人管?。航M織各個部門核心人物（負責人，執(zhí)行人）統(tǒng)一開會學習第三條，并試運行一段時間。

5、風險管理條線的各個部門的訴求和利益有時抵觸情緒很大：早點處理、溝通此事，公私分明。

6、如何有效恢復支行信心：總部的人定期去地方支行，支行的人定期來總部匯報尋求幫助！有了互動才有溝通。

各有各的難處，有苦水都倒出來。