我是在一家通訊設(shè)備公司從事供應(yīng)鏈崗位的管理工作，負責(zé)海外市場的設(shè)備交付。今年年初公司CEO從其他公司挖獵了一名外籍高管A先生，A先生之前曾在同行公司從事多年供應(yīng)鏈管理工作，對供應(yīng)鏈管理具有較豐富經(jīng)驗，工作業(yè)績也非常突出。到了我們公司，公司CEO給A先生安排的頭銜是總裁助理，協(xié)助副總裁B先生管理供應(yīng)鏈，作為供應(yīng)鏈部門的副總經(jīng)理之一。A先生來到供應(yīng)鏈部門后，發(fā)現(xiàn)很多管理上的弊端，比如考核指標混亂、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量較差、業(yè)務(wù)模式跟不上業(yè)界標桿等等，他提出了一系列管理優(yōu)化項目，涉及供應(yīng)鏈內(nèi)部很多子部門。由于他是總裁助理，他的話語權(quán)比其他副總經(jīng)理要強，其他子部門的副總經(jīng)理都安排人員對口支持管理優(yōu)化項目。我就是該項目的核心成員之一，要向A先生匯報。

A先生是管理優(yōu)化項目的項目經(jīng)理，他在其中扮演的角色更多地像教練，他提出的目標和方向，大家討論可行性，并給出落地方案。我們都認同他所提出的目標和理念，但是其中一些問題對公司原有的業(yè)務(wù)模式和職責(zé)劃分產(chǎn)生較大沖擊，阻力會很大，不僅僅是在供應(yīng)鏈內(nèi)部，還包括供應(yīng)鏈和其他平行部門的關(guān)系問題，比如研發(fā)和營銷。我們認為很多問題已經(jīng)超出了我們所能協(xié)調(diào)的能力范圍，大家對項目的前景都持觀望的態(tài)度。

我個人認為，大家對項目前景持觀望態(tài)度的原因，基于如下幾點認識：

1、A先生還是沒有顯示出他的權(quán)力和掌握的資源，我們看到考核和資源的分配還是由其他的副總經(jīng)理和副總裁B先生決定；

2、A先生的理念很好，但是他可能低估了公司跨部門間的壁壘，原有的業(yè)務(wù)流程雖然不是最理想的，但有它存在的道理；

3、A先生對公司的文化還不夠了解，員工的晉升更多取決于直屬行政領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度，而不是項目領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。原有的人員架構(gòu)已經(jīng)根深蒂固，新上任的領(lǐng)導(dǎo)需要一段時間才能建立屬于自己的團隊，更何況是一位外籍管理人員。

這里我想請教大家，作為項目成員，應(yīng)該給A先生哪些建議？

既然是公司高層領(lǐng)導(dǎo)挖過來的，說明A先生還是具備一定的實力的，因此，在建議的過程中要把握說話的度。可以從以下幾個方面考慮：

1.融入團隊，了解公司文化及各部門之間的職能關(guān)系，改變要從了解開始；

2.調(diào)節(jié)與副總經(jīng)理及副總裁的關(guān)系，多溝通，爭取他們的支持；

3.展示實力，才能與資源落到實處贏得整個團隊的支持；

4.肯定公司在管理與經(jīng)營方面已有的成果，優(yōu)化也要符合當前階段企業(yè)實際。