我在深圳一家全國中等規(guī)模的股份制商業(yè)銀行分行工作，主要負(fù)責(zé)個(gè)人金融業(yè)務(wù)相關(guān)的消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的組織推動(dòng)，目前所在部門有30人，本中心下屬人員1人。由于是2014年下半年重啟的新業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)逐步增加。中心的核心工作除了日常的業(yè)務(wù)推動(dòng)外，更多的是在零售條線各個(gè)部分協(xié)調(diào)溝通。

我所在的分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，主要涉及零售風(fēng)險(xiǎn)管理部、零售資產(chǎn)監(jiān)控部、運(yùn)營管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部和47家支行的相關(guān)消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)。因?yàn)榉止艿男蓄I(lǐng)導(dǎo)（簡稱：w）2015年由我部門領(lǐng)導(dǎo)升任的，w在本單位供職15年，上述我提到的部門的領(lǐng)導(dǎo)基本都是其一手推薦和提拔的。因此，在w未升任前各個(gè)部門的溝通還是十分順暢，內(nèi)部協(xié)作的效率也很高效。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，各個(gè)部門間的溝通協(xié)作的效率卻持續(xù)下降?；旧蠝贤ㄒ淮渭饶軌蚨ㄏ聛淼氖虑?，現(xiàn)在基本上各個(gè)與之相關(guān)環(huán)節(jié)上的人都要逐個(gè)溝通。比如，與二手樓相關(guān)的資金監(jiān)管制度修訂，就歷經(jīng)了近兩個(gè)月。因?yàn)槌B(tài)化業(yè)務(wù)，在討論初期，僅由產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干討論擬定，后發(fā)送至4個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)審，最后發(fā)文。結(jié)果反復(fù)溝通下來，竟然耗時(shí)2個(gè)多月。諸如此類的事情不在少數(shù)。每當(dāng)涉及內(nèi)部溝通時(shí)，流程節(jié)點(diǎn)的控制人，均要求明確出示其主管領(lǐng)導(dǎo)，甚至部門領(lǐng)導(dǎo)的直接授權(quán)憑證，造成長卻低效的溝通半徑。當(dāng)前部門領(lǐng)導(dǎo)（簡稱：x）是由支行長升任的，屬于非常資深的業(yè)務(wù)條線的負(fù)責(zé)人，出于對(duì)我的信任，基本上全權(quán)授權(quán)給我，由我推動(dòng)各項(xiàng)溝通協(xié)調(diào)以及落實(shí)。

綜上，就上述缺乏成效的內(nèi)部溝通提出幾點(diǎn)疑問：

1、作為分行內(nèi)部的初級(jí)管理人員，如何能夠有效實(shí)現(xiàn)相關(guān)協(xié)作部門的支持并保持高效的溝通；

2、導(dǎo)致當(dāng)前溝通效率低下的原因是否在于，協(xié)調(diào)人的身份和承擔(dān)的權(quán)責(zé)不夠匹配，不能有效形成溝通機(jī)制；

3、文中引述案例，更多的是說現(xiàn)行的溝通機(jī)制不暢導(dǎo)致，并未發(fā)現(xiàn)更為深刻的內(nèi)在矛盾。但涉及風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線的各個(gè)部門的訴求和利益有時(shí)抵觸情緒很大，如何平衡；

4、由于長久的溝通不暢，經(jīng)常會(huì)將決策權(quán)上升到請(qǐng)示分管行領(lǐng)導(dǎo)w的境地，較為不同的意見在此時(shí)法能統(tǒng)一，但是很多時(shí)候個(gè)人的偏好的色彩較為濃厚。導(dǎo)致部分決策與市場(chǎng)偏離嚴(yán)重。堅(jiān)持和妥協(xié)的平衡點(diǎn)在哪？

5、長期低效的溝通績效，逐步使得業(yè)務(wù)部門，尤其是支行層面對(duì)于推動(dòng)部門喪失信心，阻斷了其主動(dòng)反饋問題的通道，造成問題滯留在支行層面，無法得到有效解決。如何有效恢復(fù)支行信心？

上述問題如何能夠有效解決，希望大家能夠提供有用的建議。謝謝！～

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