我們是一家創(chuàng)業(yè)零售企業(yè)，三年有余，公司在業(yè)績上和市場影響力上都已經(jīng)邁過一個臺階。無奈一年前創(chuàng)始人紛爭，因?qū)ω攧詹煌该饕约吧嫦优灿霉?，總?jīng)理和財務總監(jiān)兩位創(chuàng)始人離職，但是依然不愿意交代清楚報表。雖然關系已經(jīng)急轉(zhuǎn)直下，但是念及同窗之情，我們剩下的股東并沒有再作深究并同意分期支付一定的退出款。

     現(xiàn)在問題來了，他們在過去的半年時間里面，借助原先的資源在同一個區(qū)域的市場里面做回了同行的生意，同時不斷地接觸我們的員工并且挖角。離開的員工，就支付以更高的薪水，沒有離開的員工，則因此變得浮躁，軍心動蕩。

     總結(jié)下來就是當初感性高于理性，在離開之時對沒有交代清楚財務內(nèi)容仍然念及舊情同意支付退出款，對他們離開的原因沒有對外公開等等?？墒菍Ψ降膱髲托睦硪约昂輨艆s是超出我們的意料的。

     我想接下來他們的動作依然不會停止，對此我們該如何辦呢？

股東決裂、核心高管離職都會給企業(yè)帶來巨大的傷害。每個人工作的動機和利益點都不太一樣，國內(nèi)的企業(yè)很多情況下還是希望能通過人來做事，實際上國人是很難管的。個人非常認同西方的管理手段，核心的內(nèi)容和問題要用流程來管理，別人可以挖你的人，但是未必挖的走你的流程，就像很多人都想學海底撈，甚至挖海底撈的人，但是挖到了，未必能做出第二個海底撈，這里有值得我們思考的原因。

不要老想著怎么堵問題，要想著防問題，很多事情防的問題想透了，堵的問題就越來越少了。畢竟公司是個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，有些看不見摸不著的東西是很難復制的，能復制的大多數(shù)是形式。

一種方案是非常淡定，請隨便，無所謂，冷看對手，愿挖則挖，淡看下屬，愿走則走。

這種心態(tài)是基于對自己的自信，相當?shù)淖孕拧?/p>

挖的走的人，本身就不是和我一條船上的人。

挖不走的人，是有自己的判斷能力的人，至少是有一定頭腦的人。

純粹為了高薪而走的人，我能理解，人家出來打工不就是求個財嗎？我們何必不成全人家呢？我們不能因為自己的公司需要就委屈人家。

另一個方案是有所行動，在自己的能力范圍內(nèi)，做一些自己能做的事兒，做好自己的事情，至于結(jié)果嘛！盡人事聽天命。

該給員工談話的談話，該盡力挽留的竭力挽留，該給員工開會分析形勢的就開會，客觀公正地介紹自己公司的優(yōu)勢和不足，介紹競爭對手公司的優(yōu)勢和不足，任由員工選擇。

心底無私天底寬，坦坦蕩蕩。

對于蠢蠢欲動的一些骨干人員，薪資待遇在公司規(guī)則允許的范圍內(nèi)，可以做一些調(diào)整，調(diào)整到自己能夠接受而且比較合理的程度。

更重要的是要在心里感謝競爭對手，感謝他幫你彌補了在思想工作方面的缺課，感謝他督促你完善了薪資體系方面的不盡完善之處，感謝競爭對手時時地在激勵你要更加努力，感謝競爭對手給你帶來了工作的動力。

心里告訴自己：這個公司除了老板是不可替代的之外，沒有誰是不可替代的，如果有人是不可替代的，那么公司的管理方面一定出了問題。

無論是股東分家還是高管出走，另立山頭的行為，背景的原因五花八門，核心的本質(zhì)就是人與人之間的利益分配、權力分配、榮譽分配出現(xiàn)了分歧。這種情況是可以避免的，畢竟目前有很多企業(yè)就做的很好，只是有些企業(yè)沒有預警、反思和實施罷了。

二是另立山頭后惡意挖人，高薪誘惑，部分員工蠢蠢欲動，帶來團隊軍心動蕩問題。

談到這個問題，首先是要討論一下，員工在企業(yè)中的職業(yè)需求和發(fā)展需求。一個員工

在企業(yè)中留下來的職業(yè)需求無謂乎就是企業(yè)的誠信、個人的收入和受到的尊重，發(fā)展需求當然是要隨著企業(yè)的發(fā)展自己能夠得到發(fā)展和鍛煉的平臺。一個企業(yè)如果真心想解決這些問題，我相信是一定能夠解決的。

惡意挖人，高薪誘惑。核心崗位的員工是公司的資產(chǎn)，資產(chǎn)的管理一定是投資增值的管理。前面筆者也說過，如果有言在先，分家股東不能做，高管創(chuàng)業(yè)也養(yǎng)不起。必定任何行業(yè)任何企業(yè)人的成本一定是主要成本，成本管理一定是企業(yè)發(fā)展和競爭的重要策略。一個人力成本虛高的企業(yè)，尤其是新企業(yè)，競爭力也強不到哪去。對于普通員工，我相信也不是高薪誘惑的主要目標。解決了核心員工的穩(wěn)定性，就解決了全部。