2015年度是公司整體業(yè)務(wù)加速轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，為響應(yīng)集團(tuán)“調(diào)整結(jié)構(gòu)、聚焦發(fā)展、提升效益”的戰(zhàn)略號(hào)召，我對(duì)所負(fù)責(zé)的幾個(gè)部門的組織機(jī)構(gòu)、人員角色和業(yè)務(wù)方向上也進(jìn)行了較大的調(diào)整，不可避免的在公司整體發(fā)展和員工個(gè)人之間產(chǎn)生了一些問題和挑戰(zhàn)。

在2014年度，我的幾個(gè)部門均是成本部門，旨在增強(qiáng)公司平臺(tái)產(chǎn)品的品牌影響力，提升產(chǎn)品在最終客戶的覆蓋度，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的生態(tài)規(guī)模，從整體上推進(jìn)平臺(tái)產(chǎn)品的商業(yè)業(yè)務(wù)，故相應(yīng)的人員配備基本以市場、商務(wù)、業(yè)務(wù)拓展、咨詢顧問和渠道人員為主，部門內(nèi)員工KPI基本設(shè)置為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考量的是伙伴數(shù)量、戰(zhàn)略客戶數(shù)、市場活動(dòng)參與程度和重點(diǎn)項(xiàng)目參與數(shù)量等。

在2015年度，為了進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)的推進(jìn)速度，集團(tuán)把我的部門由原來的成本部門整體變更為利潤部門，要求部門業(yè)績與收入利潤直接相關(guān)，這直接帶來的就是原來部分員工的KPI考核指標(biāo)變更為財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如項(xiàng)目收入和全年利潤等。在組織結(jié)構(gòu)上，也需要增設(shè)銷售和實(shí)施崗位，這就要求部分員工轉(zhuǎn)型或更換團(tuán)隊(duì)。作為部門管理者，我一方面面臨著新業(yè)績的壓力，另一方面又面臨著團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的壓力。主要體現(xiàn)在：

1.   人員結(jié)構(gòu)變化。銷售和實(shí)施交付人員如果從外部尋找，需要一定的時(shí)間了解產(chǎn)品、熟悉環(huán)境和合作人員等，從招聘到進(jìn)單基本至少需要半年時(shí)間，業(yè)績根本無法保障。

2.   團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性挑團(tuán)。利潤中心的定位帶來巨大壓力，會(huì)讓部分原本一直處于公司后臺(tái)的員工無法適應(yīng)，相對(duì)來說這些員工也不具備商務(wù)業(yè)務(wù)意識(shí)，無法很好的完成一線工作。

3.   員工個(gè)人發(fā)展不符。典型的例如原本售前咨詢?nèi)藛T，基本都是以專家身份進(jìn)駐客戶項(xiàng)目，指導(dǎo)客戶信息化建設(shè)，并不與商務(wù)部分直接相關(guān)，這一部分人的個(gè)人發(fā)展更偏向技術(shù)或縱深行業(yè)領(lǐng)域。轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，導(dǎo)致這些人員很難再有機(jī)會(huì)植根于一兩個(gè)項(xiàng)目深入進(jìn)去，而會(huì)更廣泛的接觸客戶機(jī)會(huì)，較難在一個(gè)領(lǐng)域深入積累。

針對(duì)這些情況，經(jīng)過與骨干員工和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的溝通，對(duì)整個(gè)大部門進(jìn)行了如下的調(diào)整，關(guān)鍵為以下幾點(diǎn)：

1.   扁平化阿米巴管理模式，按照產(chǎn)品線進(jìn)行劃分成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)產(chǎn)品成熟度配備團(tuán)隊(duì)崗位，每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作，獨(dú)自根據(jù)產(chǎn)品適應(yīng)的業(yè)務(wù)場景制定自身發(fā)展策略，對(duì)業(yè)績進(jìn)行數(shù)字化考量。

個(gè)人覺得：很有借鑒意思，值得參考