現(xiàn)在的公司是2013年開始做的，從事電子商務運營和托管服務的，15年初公司擴張員工數(shù)到100人左右。我是2015年中接手的，由于之前的老板運營不善轉讓給我的，我看重的是這個公司已經(jīng)有比較成熟的業(yè)務團隊和業(yè)務體系，本以為自己可以做的比之前的老板更好，會帶著大家去突破，能把公司做上一層樓，滿懷著希望接手了，結果現(xiàn)在卻陷入了資金匱乏的窘境。

7月份，我接手下來之后，進來公司并沒有做什么動作去調整目前的運作流程和管理模式，而是花了一個月的時間去觀察和統(tǒng)計目前公司出現(xiàn)并存在的問題，然后做了一個分析，發(fā)現(xiàn)了幾個問題：1、公司內部存在部分員工懵懂混日子的現(xiàn)象，沒有工作積極性。2、銷售業(yè)績和支出基本持平，這就意味著公司并不能盈利。3、公司沒有規(guī)范的管理制度和考核體系，各部門松散沒有凝聚力。4、技術部門工作效率低下，并不能及時處理各類突發(fā)情況。5、資金鏈運轉有問題，公司是每個月15號發(fā)上個月的員工工資，基本需要用這個月15號之前的營業(yè)額去填補這塊空缺，只要業(yè)績不能實現(xiàn)暴增，長此以往，這就是公司的一塊大漏洞。

這一個月內，我沒有什么太多的干涉動作，在進來的時候，管理層會議上說過自己不會過多的去干涉大家的部門管理，充分放權，并且相信他們——盡管如此，還是有兩個經(jīng)理和部分員工離職了——我知道這些都是即將要面對的問題。公司有6個業(yè)務團隊，我在那個月把過去半年多所有銷售的業(yè)績表，針對每個人的都去理了一次，發(fā)現(xiàn)有一部分銷售員工是消極怠工的，我把幾位人事和銷售經(jīng)理全部召集在一起開會并把目前的情況全部是反應出來，希望得到一個比較好的解決辦法，最后大家一致決定清理掉一部分消極怠工的銷售人員，并且整合那兩個沒有經(jīng)理的部門，讓他們成為一個部門，由當時部門里的一個比較有威望的主管出任暫代經(jīng)理。我知道這樣調整短期內對業(yè)績肯定會有損傷，但是這是一次很好的解決這個問題的機會，之前老板是業(yè)務出身，所以兼代了業(yè)務總監(jiān)的職務，但是我不太懂業(yè)務，所以我必須馬上有比較合適的人幫我出任業(yè)務總監(jiān)，管理業(yè)務鏈，我糾結了很長一段時間是外聘還是內提，最后決定還是內提，因為我發(fā)現(xiàn)有一個業(yè)務經(jīng)理做事情很負責任并且思考問題比較透徹，有前瞻性，我認為這是一次我鞏固自己核心人員的機會，于是我把他提上了業(yè)務總監(jiān)的位置，并充分放權給他，讓他全權幫我規(guī)劃和處理公司業(yè)務的事情。第一個月，公司整體業(yè)績沒有下降，基本保持之前水平，這是出乎意料的，我知道自己的管理能力并不強，所以只能充分信任自己看重的人，倚仗他們來讓公司成長的更快。人事這塊我讓人事部門把公司的薪酬待遇全部規(guī)范出來，并整理成正規(guī)的薪酬管理制度。各個部門經(jīng)理，針對各個部門的實際情況，做一個有效并可以順利實施的績效考核制度。我知道這些都需要時間，需要一個過程。

公司就這樣一步一步在走著，但是業(yè)績并沒有出現(xiàn)太多的浮動，依舊維持在收支平衡的節(jié)點上，但是時間卻不知不覺臨近年尾，天氣漸冷，而我們的冬天也就來了。每年年底業(yè)績都不會太好，特別是1月和2月這兩個月，基本都是在虧損的，我需要大量的資金來，填充這個漏洞，但是由于是接手過來的企業(yè)，我也是盡力在填充資金，但是由于自己沒有完整的一年這個行業(yè)的運作經(jīng)驗，我認為年底業(yè)績下滑一些，我再投入一部分資金，應該是能挺過去的?？墒墙Y果，越趨近年尾，各種開銷增加，年會、年終各種獎勵等等，都需要投入資金，而對于我這個沒有做好“過冬”儲備的老板來說，無疑是雪上加霜，我不知道我之前的做法是否調整的正確，也不去糾結了，但是眼下這種情況，每次看到員工滿懷欣喜，內心總是彷徨憂愁，一種是作為老板，我有責任給他們一個還算滿意的年終獎，以此來肯定他們過去一年對公司的付出，另外一種，是無法和外人言語的資金苦楚，我該如何去做，應該坦白告訴大家，公司資金的實際情況嗎？

個人覺得：應當告訴，和員工一起度過難關