2014年，中國(guó)西北部的蘭州拉面餐飲模式隨著“東方宮”品牌和模式的成功，大舉向東南部地區(qū)蔓延，由于我本身是蘭州人，對(duì)蘭州拉面的感情和產(chǎn)品自信使我萌生了在北京投資拉面館的念頭，同時(shí)，由于拉面館在餐飲業(yè)屬于進(jìn)入門檻低、投資相對(duì)小的一種快餐模式，因此成為了我當(dāng)時(shí)一個(gè)非常好的餐飲創(chuàng)業(yè)選擇。2014年末，我的拉面館正式開張，但一年多對(duì)于這個(gè)面館的經(jīng)營(yíng)，則使我體會(huì)到了曾經(jīng)無(wú)法預(yù)料的難題和困境。

首先，蘭州拉面館的餐飲特點(diǎn)和投資選址。

蘭州拉面具有制作方便、翻臺(tái)率高、可標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)。一般制作一碗面的大概時(shí)長(zhǎng)為 2-3分鐘，顧客吃完一碗面的時(shí)間大約為5-10分鐘，這十分符合快餐業(yè)的特點(diǎn)。其次，蘭州拉面屬于蘭州地方小吃，口味雖有大同小異，但是比較容易標(biāo)準(zhǔn)化，在兼顧標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，還可以滿足顧客關(guān)于濃淡、面的粗細(xì)、配料等的個(gè)性化需求。

在初期拉面店的投資選址中，我基于快餐的特點(diǎn)考慮，希望能夠開設(shè)在寫字樓群周邊區(qū)域，希望能夠覆蓋3-5個(gè)寫字樓，同時(shí)兼顧幾個(gè)社區(qū)。如此，中午主要供給上班族，晚上主要供給周邊社區(qū)，可以滿足全天兩個(gè)重點(diǎn)時(shí)段的經(jīng)營(yíng)需要，以保證拉面店的營(yíng)利。最終，我將拉面店的選址定在朝陽(yáng)區(qū)團(tuán)結(jié)湖街道，這里是北京主要的大型社區(qū)之一，面館北面和南面均有寫字樓，步行時(shí)長(zhǎng)約5-10分鐘。這樣的選址基本上滿足了我預(yù)期的顧客覆蓋能力。

其次，拉面館的投資模式。

拉面館的投資模式主要分為自營(yíng)和加盟兩種。但自營(yíng)的難度主要在于對(duì)從業(yè)人員的招聘和管理，拉面湯料的秘方和拉面料的采購(gòu)上，考慮到這些方面我們沒有足夠的解決能力，所以加盟這種相對(duì)省心和能夠使店鋪迅速走上軌道的方式成為了我的最優(yōu)選擇。

在加盟品牌的選擇上，在品牌知名度高但加盟費(fèi)昂貴的“東方宮”和口味同樣優(yōu)質(zhì)、加盟費(fèi)相對(duì)合理的小品牌之間，我最終選擇了后者。因?yàn)楫?dāng)時(shí)北京的拉面品牌已經(jīng)百花齊放，顧客對(duì)品牌并沒有清晰、絕對(duì)的認(rèn)知，所以考慮到性價(jià)比，后者是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

但是，拉面館順利開張之后，經(jīng)營(yíng)狀況并不如我所愿，在過程中遇到了一系列經(jīng)營(yíng)和管理難題，我也遭遇到了很多困惑。

難題一：蘭州拉面館的民族特性和地緣屬性。

不同區(qū)域相互排斥。蘭州拉面館的從業(yè)人員多為穆斯林，與漢族從業(yè)人員的比例基本在1:7-1:8左右。此外，這些穆斯林從業(yè)者不僅排斥漢族的從業(yè)者，他們內(nèi)部來(lái)自不同區(qū)域的人，關(guān)系也是相互排斥的。當(dāng)一個(gè)面館里有來(lái)自兩個(gè)或以上不同區(qū)域的從業(yè)人員時(shí)，他們就會(huì)在工作中抱團(tuán)、相互對(duì)立，不合作、相互推脫責(zé)任。

后期擴(kuò)充產(chǎn)品的局限性。眾所周知因?yàn)槟滤沽志芙^豬肉，所以在后期產(chǎn)品的多樣化和創(chuàng)新上，則非常局限。此外，在日常的材料采購(gòu)上，由于穆斯林從業(yè)者的戒律問題，也要避免很多的因素和沖突。另外，穆斯林民族每年都有齋月，在齋月期間，他們要早起、進(jìn)食，這也對(duì)其在齋月期間的工作狀態(tài)產(chǎn)生了很大的影響。

難題二：從業(yè)者還有教育程度普遍較低的問題，難以接受現(xiàn)代化的管理模式。

親族式的管理而非組織型的管理。拉面管的工作人員大多是同村人員共同出外打工，其中大部分屬于親族關(guān)系，在管理中小輩聽長(zhǎng)輩的，從業(yè)時(shí)間短的聽從同業(yè)時(shí)間長(zhǎng)的，但是他們對(duì)于現(xiàn)代型的餐飲管理模式是排斥的、不接受的。因此，當(dāng)我希望以一種有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代管理模式來(lái)管理時(shí)，會(huì)遇到他們心態(tài)上和行為上的反感，管理方式很難執(zhí)行。

難題三：行業(yè)用工荒。

行業(yè)的高流動(dòng)性。很多人說(shuō)，“不服管，可以開除再找”。殊不知，隨著北京拉面館的新建和不斷擴(kuò)張，拉面館林立，出現(xiàn)了用工荒。這個(gè)地兒干不好，換一個(gè)地方，馬上能找到新的工作，而且只要一換工作，工資還有可能會(huì)漲。雖然希望得到穩(wěn)定的工作和收入，可是從業(yè)者對(duì)被開除并沒有壓力。不同面館之間的從業(yè)者會(huì)相互介紹工作，如果遭遇到與管理者有爭(zhēng)執(zhí)或者對(duì)事情有看法，他們還有可能出現(xiàn)罷工或者集體罷工的情況。此外，有時(shí)當(dāng)一個(gè)從業(yè)者被開除，他還會(huì)帶著店里熟悉的人，或者徒弟一起辭職。如此，這種有恃無(wú)恐的態(tài)度就給門店的正常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的問題。

難題四：誰(shuí)來(lái)把控產(chǎn)品質(zhì)量？

由于是外行人管內(nèi)行人，產(chǎn)品質(zhì)量由誰(shuí)說(shuō)了算則是一個(gè)重要的問題。當(dāng)管理者認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量存在問題而需要改善時(shí)，改善的方能、技能卻存在于從業(yè)者手中，管理者無(wú)能為力。其次，管理者對(duì)于拉面本身的各要素沒有深入的研究，最后只能被內(nèi)行人牽著鼻子走。而內(nèi)行人卻沒有一套把控產(chǎn)品質(zhì)量的方法和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，這種相互之間的認(rèn)識(shí)、能力錯(cuò)位成為了巨大的問題和隱患。

在管理中，不只遭遇到了管理難題，我也遇到了一些進(jìn)退兩難的困境。

困境一：廚師長(zhǎng)該不該用？

拉面行業(yè)的廚師長(zhǎng)，需要從業(yè)時(shí)間久、經(jīng)營(yíng)老道、業(yè)務(wù)熟練。平時(shí)，要對(duì)每一位后廚人員進(jìn)行工作分工、每日清點(diǎn)原材料和開列采購(gòu)清單，關(guān)鍵時(shí)刻還要能隨時(shí)頂替任何空缺的職位?？梢哉f(shuō)，廚師長(zhǎng)的存在和得力，可以幫餐廳開源節(jié)流，同時(shí)往往由于其在業(yè)內(nèi)有一定的資歷，大部分的從業(yè)者都愿意服從廚師長(zhǎng)的指揮。

但是也可能存在廚師長(zhǎng)一人獨(dú)大的問題。由于管理者的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺乏，在采購(gòu)和生產(chǎn)中完全由廚師長(zhǎng)把控，最終管理者會(huì)對(duì)日常流水失去把控能力，也容易在與廚師長(zhǎng)有任何爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，出現(xiàn)集體罷工的問題。

困境二：如何對(duì)低素質(zhì)的從業(yè)人員進(jìn)行管理和培訓(xùn)？

現(xiàn)代管理模式具有組織、高效和績(jī)效考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)，但是這套模式在面對(duì)低素質(zhì)的從業(yè)人員時(shí)，顯得蒼白無(wú)力，如何用靈活的模式結(jié)合他們的民族特性，使他們更容易接受這樣的管理模式？有哪些成功案例？

個(gè)人覺得：蘭州拉面是否可以考慮不依賴無(wú)法管理的當(dāng)?shù)厝俗雒?/span>