匿名用戶

發(fā)表于 2016年01月05日 09:34
樓主
【臨危受命,主抓公司全局工作期間的做法和心得】

2011年1月TTKD公司原總經(jīng)理因故突然辭職,并帶走了市場銷售和技術(shù)生產(chǎn)方面6、7名業(yè)務(wù)骨干。

同年4月我在財務(wù)總監(jiān)任上受命擔(dān)任常務(wù)副總并主持工作。

當(dāng)時的情況是:幾名核心骨干流失,業(yè)務(wù)能力減弱;人事變動導(dǎo)致人心浮動;公司未獲訂單,業(yè)績壓力很大。

為盡快解決當(dāng)前困難情況,并為日后公司有序發(fā)展打下基礎(chǔ),我自己設(shè)定了基本工作目標:1、抓市場,完成年初的業(yè)績目標;2、抓人事,組建一支穩(wěn)定、強悍的團隊;3、抓績效,獎優(yōu)罰劣、獎懲分明。

面對困難,我決定解決主要矛盾,從制度改革、建立績效體系入手改組團隊,并挖掘新的利潤增長點。

我采取了三項主要措施:

1、修定薪酬及績效制度,制定獎勵方案,明確加薪和晉升機制。區(qū)別不同崗位類型,重新設(shè)定薪酬體系。并明確年底公司獎金包和個人獎金的計算方法。

2、調(diào)整市場部架構(gòu),扁平化管理;選任市場總監(jiān),并充分授權(quán)。

之前市場部設(shè)六個大區(qū),劃片負責(zé)全國18個鐵路局。區(qū)域設(shè)置區(qū)域總監(jiān),帶領(lǐng)4-5名業(yè)務(wù)經(jīng)理開展工作。這種管理方式的最大問題是區(qū)域總監(jiān)常常“擁兵自重”,公司方針、命令不能被有效貫徹,市場總監(jiān)不能有效開展工作。因此我撤銷區(qū)域設(shè)置,改為每名業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)一個鐵路局,直接向市場總監(jiān)匯報。

同時,在業(yè)務(wù)經(jīng)理中選拔了一位有業(yè)績、有思想、有干勁、年紀輕的人擔(dān)任市場總監(jiān),充分委以其工作權(quán)力。

3、拓展市場領(lǐng)域,挖掘并推動服務(wù)收入作為新的利潤增長點。

我們是設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),以往都是賺取設(shè)備銷售收入,由于鐵路市場的特殊歷史情況,售后服務(wù)通常是應(yīng)急性并且免費的。

我上任后,力推售后服務(wù)部開展服務(wù)收費,制定定期服務(wù)方案和價格體系,積極同客戶溝通、談判。當(dāng)年就產(chǎn)生了良好的業(yè)績,并為日后持續(xù)服務(wù)收費奠定基礎(chǔ)。

最終,在不利的環(huán)境下,2011年末公司營業(yè)收入超額完成6%,其中服務(wù)收入超額完成63%;凈利潤超額完成19%;員工收入實現(xiàn)增長,凝聚力提高;本人受到公司董事會的表彰。

 

這段經(jīng)歷給公司和我個人都帶來很多裨益:

1、公司順利地度過了人事變動和市場低迷引發(fā)的危機,并取得了很好的業(yè)績。

2、這段工作奠定了我在公司中的地位,獲得了領(lǐng)導(dǎo)的信任和同事的支持。

3、這段工作是對我以往管理實踐經(jīng)驗和能力的檢驗和提升,使我對“識人用人”和“制度激勵”有了更深刻地理解。

 

通過這段經(jīng)理,我深刻認識到:

1、高級管理者的重要工作是識人用人尊重人,并充分授權(quán)。

2、要追求管理上“無為而治”,就必須做到“制度有為”。

3、信任授權(quán)與約束監(jiān)督相輔相成、不可偏廢。

 

后續(xù):隨著時間的推移,我對績效薪酬體系的作用逐漸感到困惑。員工并不像第一年剛開展績效時那樣積極,績效對工作效率刺激作用越來越不明顯。站在公司角度,是否還需要績效體系,或者如何構(gòu)建一個長期可靠、運行良好的績效體系,我希望同大家探討。

zdmingbai9

發(fā)表于 2016年01月05日 10:04
1#
回復(fù):臨危受命,主抓公司全局工作期間的做法和心得

個人覺得:把手要為組織未來發(fā)展和當(dāng)前績效負責(zé)。大多時候,業(yè)績客觀上取決于市場容量和企業(yè)發(fā)展空間,當(dāng)然也取決于主觀努力。一把手很大部分精力是在為公司拓展發(fā)展空間,拓展空間的方法很多,而且難以立馬就見效,就像以年為單位落子下圍棋一樣,一年走一步、一步一步走出來,才會圈住地盤、贏得企業(yè)發(fā)展空間,而這個布局的過程還需要當(dāng)前的業(yè)績來維持,活到未來把命續(xù)上。