2011年底，我經(jīng)朋友A介紹，進入到一家公司做開發(fā)主管。當(dāng)時像我這樣的職位一共有5個人，A也是其中之一。到2013年春節(jié)，原技術(shù)總監(jiān)離職，公司CEO準(zhǔn)備在內(nèi)部提拔一個管理者，擔(dān)任新技術(shù)總監(jiān)，主要候選人就是我和A。A的優(yōu)勢是在公司呆的時間較長，對技術(shù)比較了解。但CEO最終還是選擇了我，因為我的溝通能力更強，工作成效更好。此時A及其團隊都感到很不平衡，并且開始消極對待工作。我一度覺得只有把A和他的團隊都開除才能解決問題，但CEO并不支持這個想法，反而為了平衡，給了A另一個比較高的職位，在技術(shù)部僅在我之下。既然CEO堅持這種處理方法，又考慮到畢竟自己還是A介紹進到公司的，經(jīng)過溝通與協(xié)調(diào)，最終與A化解了矛盾（表面上）。

到2013年底，由于公司銷售未達到預(yù)期，在確定技術(shù)部年終獎時，CEO削減了很大一部分獎金，同時原本答應(yīng)給技術(shù)部核心人員的股權(quán)激勵也未能兌現(xiàn)。這就引起了技術(shù)部員工的不滿，并紛紛來向我抱怨。但當(dāng)時讓我接管技術(shù)總監(jiān)這個職位時，已經(jīng)明確表示我并沒有人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，所以也只能根據(jù)CEO定的獎金總額度來進行調(diào)整，這導(dǎo)致團隊士氣一落千丈。但是我又不能讓這些員工離職，因為首先市場上已經(jīng)很難招到性價比這樣高的一群員工，其次項目進度一直非常緊，采用的技術(shù)又很獨特，沒有時間來進行新員工培訓(xùn)，一個新員工從新手到可以正常開展工作需要三個月到半年的時間。在此情況下，我不得不在每個員工的工作強度上進行讓步，還通過新技術(shù)培訓(xùn)等方式盡量留住大家，這給我的管理工作增加了非常多的難度。

2014年初，公司決定研發(fā)新手機移動項目，但項目需求經(jīng)常變換，研發(fā)時間又非常短。就在此時CEO又親自面試進來一位“移動大拿”。但在與“大拿”接觸過程中，發(fā)現(xiàn)此人空有理論，完全沒有實際操作經(jīng)驗，而且他極其排斥做基礎(chǔ)性工作。由于他在工作中一直沒有作為，進度跟不上，導(dǎo)致整個技術(shù)部和我一起經(jīng)常整夜加班。此時我建議CEO和人事主管在試用期內(nèi)把其給辭退，但他們擔(dān)心影響項目進度，并未同意。最后這個項目也由于需求無法滿足客戶要求，技術(shù)質(zhì)量也較差，最終以失敗告終。

請問，作為管理者的我面對如此的CEO，以及無法在工資待遇上給予滿足的下層員工，該如何改變這種被動的局面？

個人覺得：應(yīng)當(dāng)堅持自己的想法，處理好同事間的關(guān)系