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在經(jīng)歷一次職業(yè)創(chuàng)傷后,再一次遇到困惑。
本人從事建筑、規(guī)劃及房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品工作近20年,近年來大尺度開發(fā)經(jīng)驗較集中。
在2011年上半年,受邀進入一個二次創(chuàng)業(yè)性地產(chǎn)投資公司,北京Z公司。董事長在北方重要二線城市完成原始積累,北京Z公司作為其拓展產(chǎn)品,及區(qū)域發(fā)展的需要,設(shè)立的公司。在這里,沒有用“戰(zhàn)略”兩個字,力圖說明我的困惑。
吸引我作為規(guī)劃總監(jiān),進入該公司的原因有兩點。一,作為公司設(shè)立直接的動因包括幾個項目(包括意向性):涿州大尺度一級開發(fā)中標并簽訂框架性協(xié)議;天津市長重點項目涉及近10平方公里土地;其他重量級、意向性項目……。二,總裁M總,用平易、謙和的態(tài)度表達出公司宏圖——n年進入千億俱樂部,n年上市....。坦率說,我的經(jīng)驗導致我有所顧慮——1)跟總經(jīng)理做事,不如跟老板做事有效率,經(jīng)常因為總經(jīng)理掌握老板意圖的偏差受牽連;2)當一個人不表現(xiàn)出明顯缺點時,負面效應(yīng)也許會比較大。但是,我還是加入了該公司。待遇是一方面原因,另一方面認為總監(jiān)——作為高管——尤其自信自己在天津的資源,可能為公司作出足夠的貢獻。但是,總監(jiān)有時候可能不過相當部門經(jīng)理。
涉及人物:董事長、總裁M、合作伙伴Z,(中國境外主權(quán)地大佬之子,但可能是失寵之子。)、財務(wù)副總裁(董事長姐姐)、常務(wù)副總裁L、發(fā)展總監(jiān)C、規(guī)劃總監(jiān)我,財務(wù)部門角色獨立,其余都是相對普通層級——包括司機(有總字頭的人之外的近一半)。
隨后將近一年的時間中,日漸困惑。
首先,董事長具備地產(chǎn)商人所必備的敏銳與判斷力,但在此之外,他以一種無可無不可的態(tài)度在發(fā)家的城市獲得寬厚的評價,并對待公司的發(fā)展。第一,沒有財權(quán)大撒把;第二,對總經(jīng)理為實現(xiàn)公司正規(guī)化運營所采取的一系列膚淺、和表面化工作,不支持、不制止;第三,寬松地將項目跟進與前期工作委托他人處理,期間容忍吃、拿、揩行為,隨意的將技術(shù)配合工作、沒有針對性的交由我所在的公司處理。
更重要的,北京Z公司創(chuàng)立的根基,好像集聚在關(guān)鍵合作伙伴Z身上,所有重要項目多與其有關(guān),包括天津項目。作為結(jié)果,董事長以自己的判斷決定項目的進展。但是,項目的選擇與推進取決于Z。
總裁M,號稱在地產(chǎn)圈浸淫多年,尤與北京相關(guān)關(guān)鍵資源接觸甚密,但手下只常務(wù)副總裁L、發(fā)展總監(jiān)C、規(guī)劃總監(jiān)我三人,和一個司機。正面的,在政府相關(guān)博弈中進退有度,雖階段性成績尚未獲得董事長實質(zhì)性肯定,但至少實質(zhì)性進展還有;負面的,由于公司創(chuàng)立兩年未有任何收入,承擔極大的壓力——幾乎利用所有的機會,直白的傳遞到所有管理層。
財務(wù)副總裁(董事長姐姐),對總裁M極不認可,因而極少露面。導致總裁M,在所有涉及她權(quán)限的問題上,舉止失措。
常務(wù)副總裁L,年紀較輕,北京公司創(chuàng)建時最早加入者,經(jīng)歷與行為上嚴謹?shù)墓こ添椖抗芾砣耸?,總裁M的執(zhí)行者。循規(guī)蹈矩,交流固執(zhí)。管理層會議上,總裁M行為,甚至言談間明確待之以晚輩。偶有態(tài)度表明,沉默居多。
發(fā)展總監(jiān)C,小我十歲許。形象好、商業(yè)運作有一定積累,善長篇大論,稍嫌啰嗦。工作上不與人溝通,董事長長隨,最為辛苦,但與總裁M思路不合??偛肕因其交流不多,常怪其不合正規(guī),隱有對老板事業(yè)狀態(tài)不滿之意。
我,意愿中重視與董事長溝通,春節(jié)曾專門驅(qū)車幾個小時去拜年。但大家仍局限在面上的交往,問題在我,交流方式對方至少沒有感覺到親切。
總裁M倒是在公司范圍內(nèi),強調(diào)在我與其交流中啟發(fā)很多。這可能也和我注意隨時表達尊重有關(guān)。
自我加入公司開始,公司上下聚焦攻關(guān)天津項目。首先,Z及其團隊表現(xiàn)出對目標關(guān)鍵人物深厚的淵源與影響能力;其次總裁M,除了在規(guī)劃技術(shù)控制之外,有條不紊地應(yīng)對、調(diào)整相關(guān)工作;另外我,在盡量在規(guī)劃、產(chǎn)品層面克服偏差,提供支持之外,將幾乎所有相關(guān)人脈資源引入,創(chuàng)造機會,輔助董事長決策,并未將來項目做好鋪墊。
在經(jīng)過半年時間的努力,獲得足夠的信心,并準備最后沖刺的時候,Z及其團隊忽然無限期擱置了進程。在灰心之前,我千方百計游說總裁M,甚至董事長,把歷史掌故都用上了。甚至還研究了,自有史以來諸位太子生平。沒有任何正面的跡象。
這就是一道坎,從此好像所有事都進入了不靠譜狀態(tài)??偛肕的堅持除外,但是似乎并沒有挽回什么。
總裁M還是跟著Z的指揮棒在沖殺,但董事長好像若即若離。
針對Z的不確定性,總裁M抓住董事長一些尚不成型的想法,推動形成了兩個主攻產(chǎn)品的方向。各種意義上的住宅產(chǎn)品,并沒有包含在內(nèi),原因是本公司就是董事長開拓住宅外產(chǎn)品的意愿的結(jié)果——雖然一度總裁M希望以繞過董事長的方式堅持,后來在無聲無息間,被以限購的理由放棄了。
總裁M心理壓力的底線在不斷逼近,他選擇把壓力分散給大家——在沒有獲得董事長首肯的情況下。方法是從零起步,以項目的成敗作為考核保準,決定公司人員的去留。具體就是常務(wù)副總裁L、發(fā)展總監(jiān)C、規(guī)劃總監(jiān)我身上。
面臨簽署正式協(xié)議的涿州一級開發(fā)項目,由沒有相關(guān)經(jīng)驗的常務(wù)副總裁L負責,而作為唯一有相關(guān)經(jīng)驗的我,被屏蔽。私下猜想,可能目標只是想轉(zhuǎn)出去。
發(fā)展總監(jiān)C,被責成負責沒有任何業(yè)態(tài)細分、目標市場定位及目標區(qū)域的產(chǎn)品A。
規(guī)劃總監(jiān)我,被希望完成國內(nèi)尚缺少成功案例、側(cè)重運營的產(chǎn)品B。
對于挑戰(zhàn),我從來是接受的。我對任何事物都反對從承認自己一無所知開始,從自己已有的知識體系中總能找到解決問題的方法。而且我反對從細節(jié)開始工作,甚至宣稱細節(jié)沒有任何價值,邏輯才是我最看重的。
接下來兩件事,動搖我對總裁M的信心。一,是我的工作方法受到總裁M強烈的否定,導致我必須放棄對核心因素的研究,而投入案例雞毛蒜皮細節(jié)的羅列和偵察之中;二,是由對相關(guān)設(shè)計與收費的判斷標準,以及對設(shè)計團隊關(guān)注要點方面,我懷疑他以前的經(jīng)驗,進而懷疑通過設(shè)計達到項目目標的可能性,最后懷疑我的工作成功的幾率。
對完成項目的落地,無論結(jié)果如何,肯定很多前期、工程、經(jīng)濟與財務(wù)的工作要做。我將盡力完成,至今我是如此表態(tài)的。
但是如果強行要求我承擔從零開始,兩個月完成項目簽約。我該怎么辦?
言之:人和事。該公司人員復雜、背景各異,延伸出做事的差異性,根在人上?,F(xiàn)在情形為剛到此公司, 1、深層次人事關(guān)系有沒有清楚?2、未進入核心圈子;3、和核心、靠得住的人員交流信任度;4、招您入公司的目的。反思上次的職業(yè)創(chuàng)傷的原因。
我現(xiàn)在有二個問題:
1)你作為一個有二十多年從業(yè)經(jīng)驗的人,被你的頂頭上司(也在地產(chǎn)界浸淫多年)強下了一個死命令——去完成不可能完成的事情,這等于兩個廚子,一個命令另一個,去把菜炒熟,但不許用火。這是為什么?
2)你說:“我對任何事物都反對從承認自己一無所知開始,從自己已有的知識體系中總能找到解決問題的方法。而且我反對從細節(jié)開始工作,甚至宣稱細節(jié)沒有任何價值,邏輯才是我最看重的。” 這是什么意思?
3)不知可否告知現(xiàn)在此項目和你的情況如何?
1、董事長和總裁的關(guān)系并不“和諧”,倒是有點各自為政,各自有各自的人馬。董事長、財務(wù)副總裁、發(fā)展總監(jiān)C是一派??偛肕、常務(wù)副總裁L是另一派。而合作伙伴Z呢,似乎是M的幕后推手。你雖然是總裁M用一個千億大餅把你招募進來的,又似乎和董事長走得挺近。這樣,你會即被董事長認為是總裁的人,又會被總裁認為是董事長的人。而你對于兩方面的親密關(guān)系,又都是最弱的。
2、合作伙伴Z,又是一個神秘的角色。似乎更應(yīng)該是北京公司的合伙股東。但董事長是個玩“蛇吞象”的高手,在北京公司不進行大現(xiàn)金投入的情況下, 想用Z的資源,來獲得項目。這樣,Z的贏利點在哪里?合作分成?股權(quán)投資?但Z在北京公司內(nèi)無具體實權(quán),靠什么來推進項目?只能靠對總裁的控制?
3、Z及其團隊,為何會無限期擱置項目?蓋因與董事長之間的利益分配沒談好吧。兩個人又都是打太極的高手,盡量希望對方出錯,讓自己得利。
4、總裁有業(yè)績壓力,所以,他要堅持。否則,就可能提前下崗。因而,他將風險轉(zhuǎn)嫁到下屬頭上,也就是找好替罪羊。你與他的關(guān)系最弱,所以,給你的任務(wù)也就是最不可能完成的。
你怎么辦?
憑自己的實力,就是在兩個月內(nèi)完成不可能完成的任務(wù),但需要你將你自己更多的資源送給公司,顯見公司是沒有資源給做你援助的。只能靠自己。你要做很多具體事務(wù)性工作,在情況不明朗之前,你是一個人在戰(zhàn)斗。會非常辛苦,而其他人都會選擇旁觀。
做得好,是總裁指揮有方,董事長也會接管項目,算是皆大歡喜。完不成任務(wù),是你的工作不力,下課的結(jié)局很容易猜到。
此主非明君,但環(huán)顧四周,明君在何處?
你唯一能做的只能是做好自己能做的事情,完成產(chǎn)品B,就是創(chuàng)新,就是體現(xiàn)自己的價值
你好,我覺得在哪個公司干都會有這樣那樣的問題。
我覺得你所描述的情況只是個人感覺而已,會不會是將問題擴大化,即使真是如此,建議如下:
1、再換單位(前提是你已經(jīng)真的辦不了這事想放棄,或已經(jīng)確保有更合適的單位)
2、處理好人際關(guān)系,做好溝通工作,盡自己能力辦理此事(包括公司資源,領(lǐng)導同事是你最直接的資源,注意團隊精神,盡量別一個人戰(zhàn)斗)。即使沒成功,一是沒有遺憾了;二是從中也會得到很大鍛煉。
3、做好你盡力能完成的計劃書,跟總裁充分溝通,聽其意見,兩個月完不成,能否三個月,這需要你拿出充分的依據(jù)證明只有三個月才能完成,讓其信服并接受。(我剛接受一個現(xiàn)代項目管理的思想,工作成敗的評價不再是簡單地按原計劃完成就算成功,而是讓利益相關(guān)者滿意,這就需要你引導他們的心理底線調(diào)整到你能做到的程度)
我以前也經(jīng)歷過壓力大的單位,各種問題都有,公司常常安排不可能完成的工作,并且每天白天工作,晚上倒排計劃,具體到每天干什么,如果排的計劃按期完不了,或某天的工作計劃不靠譜,根本無法實現(xiàn),你又沒有充足的理由,直接下崗。壓力可想而知,但仍利用各種資源盡力而為,常常在計劃到期的那天才勉強完成,但事成之后有一種莫大的成就感,就像登山一樣,有一種登頂?shù)母杏X。久而久之,成就感越來越強,恐懼感越來越弱。
信心比黃金更重要。
個人感覺而已。