我們有一家下屬公司是IT產(chǎn)品的代理分銷企業(yè)，因為業(yè)務(wù)擴張發(fā)展的需要，和某家境外廠商成立了合資公司，在合資公司中我們這家下屬公司占51％股份。按照合資協(xié)議的約定，合資公司的總經(jīng)理由我們公司任命或派遣，所以就抽調(diào)了我們的一個分公司總經(jīng)理也是我們公司的股東之一到合資企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理，并同時將我們總公司的一部分管理干部派遣到合資公司任職，這家境外廠商只推薦了財務(wù)干部到合資企業(yè)擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，除此之外并未委派其他干部。

合資公司是做這家境外廠商在中國大陸地區(qū)部分產(chǎn)品線的品牌外包業(yè)務(wù)，也就是使用這家境外廠商的品牌，合資公司自己組織貨源貼上境外廠商的品牌進行銷售，并支付給這家境外廠商一定比例的品牌使用費。合資公司成立初期的銷售主要依賴這家境外廠商在中國大陸的老渠道，這些老渠道同時也代理銷售這家境外廠商的其他產(chǎn)品線的產(chǎn)品。

合資公司成立初期，合資公司的總經(jīng)理幾乎都在出差拜訪代理商和這家境外廠商的各地辦事機構(gòu)，并同時組織團隊開拓新渠道，產(chǎn)品的OEM生產(chǎn)主要交給自己的副手負責(zé)。合資公司成立6個月以后，這家境外廠商的中國區(qū)總經(jīng)理和中國區(qū)業(yè)務(wù)負責(zé)人約我談話，要求撤換合資公司總經(jīng)理，理由是：

1、老代理渠道嚴重投訴合資公司成立之后，商務(wù)條件不如以往，政策僵硬；

2、合資公司的管理混亂，上交給他們的商務(wù)報表差錯多，對口的商務(wù)人員經(jīng)常調(diào)整變換；

3、合資公司放棄了和這家境外廠商原上游生產(chǎn)OEM廠合作，其尋找的新廠產(chǎn)品質(zhì)量也并沒有明顯提升；

4、在和這家境外廠商的若干次業(yè)務(wù)會議中，表現(xiàn)不夠?qū)I(yè)，會議總結(jié)磕磕絆絆，表述模糊沒有重點；

5、銷售業(yè)績對比成立合資企業(yè)之前雖然沒有下滑，但也并沒有顯著提升。

我和他們會議后，馬上與合資公司總經(jīng)理做了溝通并與合資公司的其他管理干部進行摸底，然后針對這家境外公司的幾點問題得到如下的初步分析：

1、合資公司成立后，這幾條產(chǎn)品線由以往的多家全國總代理銷售，轉(zhuǎn)給合資企業(yè)銷售，渠道與合資公司的談判籌碼變少，不能多家施壓爭取到更好的供貨條件，心里不爽。但合資公司在銷售返利上給予了更多的優(yōu)惠政策，在穩(wěn)固市場價格的前提下，保證真正耕耘市場的代理商有更大的獲利空間；

2、這家境外廠商的報表系統(tǒng)復(fù)雜，需要熟悉過程，之所以頻繁人員調(diào)整，也是再逐步更換上合適勝任的人選，此情況在后面的兩個月內(nèi)可以完善；

3、確實更換了OEM廠家，因為原來的OEM廠家仰仗與這家境外廠商的長期合作關(guān)系，與合資公司的溝通效率低造成交貨不及時，在多次會議仍未解決問題的前提下更換的，并且當時得到了這家境外廠商的認可；

4、合資公司是個新組建的管理團隊，人員素質(zhì)參差不齊，大多數(shù)人員都是從代理商中招聘的，與廠家的人員素質(zhì)確實有一定的差距，目前已經(jīng)簽約了一家培訓(xùn)機構(gòu)以提高人員技能，并開始同時招聘和培養(yǎng)新人，后續(xù)一定可以逐步改善；

5、目前銷售業(yè)績沒有顯著提升的原因是合資公司的業(yè)績考核與這家境外廠商的相關(guān)業(yè)務(wù)人員有競爭關(guān)系，雙方的業(yè)務(wù)并未形成“合力”，要改善業(yè)績的就必須根據(jù)現(xiàn)在的實際情況調(diào)整考核政策，使兩邊的業(yè)務(wù)團隊成為“一家人”共同發(fā)力。

我得到這些信息后，又一次主動約談了這家境外公司的中國區(qū)總經(jīng)理，把情況詳細做了解釋和說明，并同時要求我們的合資公司總經(jīng)理與他們的中國區(qū)業(yè)務(wù)負責(zé)人做了面對面的直接溝通，但這些努力并未奏效，對方依然要求撤換總經(jīng)理，此時的我該怎么辦？是妥協(xié)接受對方要求撤換總經(jīng)理呢？還是堅持己見，繼續(xù)讓總經(jīng)理繼續(xù)管理合資公司？