3年前我從一家千億規(guī)模的企業(yè)經(jīng)獵頭推薦進入到目前任職的企業(yè)，擔任人力資源經(jīng)理的角色，后來升職負責整體人力資源的工作。我畢業(yè)后先后經(jīng)歷了兩家千億規(guī)模的企業(yè)，都是任職人力資源崗位，當獵頭接觸我時我認為這是一次不錯的機會，可以讓我能夠在一家民營企業(yè)集團的總部負責人力資源的工作，并且有可能可以推進我自己的一些構(gòu)想，加之當時與董事長溝通較為順暢，其對我也較為認可，所以決定加入。自從加入后，經(jīng)歷了激情的時期，也經(jīng)歷了困惑和迷茫的時期，到目前最為強烈的感受是自己并未得到充分發(fā)揮，一直想尋求破局之道，卻遲遲未能找到那個開關(guān)或杠桿點。也一直想將所遇情景整理出來請找同行的前輩予以指點，一直醞釀到現(xiàn)在。

一、公司的概況及相應背景

我目前所在公司是一家地處于內(nèi)地的一家民營企業(yè)集團。創(chuàng)始人下海創(chuàng)業(yè)至今二三十年，發(fā)展起了制造、地產(chǎn)、金融三大核心產(chǎn)業(yè)，對外披露的總資產(chǎn)超過300億元，年收入超過200億元，在當?shù)厮闶桥琶€比較靠前的企業(yè)。

我所在的是集團公司（目前人數(shù)七八十人），在過去的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中一度較為強勢，那時候產(chǎn)業(yè)還未多元，主要以制造業(yè)為主，后來隨著多元化業(yè)務的發(fā)展，集團層面的權(quán)限、人才都逐步下放，因此至今形成了“兒子比老子強”的局面。對這種局面的養(yǎng)成，我分析和創(chuàng)始人有莫大的關(guān)聯(lián)，創(chuàng)始人在十幾年前就開始引入職業(yè)經(jīng)理人機制，將三大產(chǎn)業(yè)均交由職業(yè)經(jīng)理人打理，自己有點像甩手掌柜，且集團的董事長也是職業(yè)經(jīng)理人。眾所周知，類似事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)在民營企業(yè)的歷史上的確發(fā)揮了足夠大的威力，我第一家供職的公司也曾經(jīng)在一個發(fā)展階段中受益于事業(yè)部制的發(fā)展。這種制度對外是光鮮亮麗的職業(yè)經(jīng)理人機制的說辭，但是深入其中會發(fā)現(xiàn)，如果在集團層面并未建立有效的管控框架，則會出現(xiàn)我們所遭遇的尷尬境地，即“兒子不買賬”。在相當長的時間里（至今前后應該差不多7-8年）集團公司毫無地位可言，除了組織一些報刊網(wǎng)、團拜會之類的文化活動，或者當下屬企業(yè)有資金或擔保需求時會有求于集團之外，集團在相當長的時間里可能連一張準確的財務報表都無法收集，且更不說對話或管控了。

在2009年前后創(chuàng)始人估計也意識到這樣的問題，聘請現(xiàn)集團的董事長主政集團總部的工作。在董事長王總到位后，引入了外部咨詢公司用一年的時間組織集團層面開展了一個集團化管控的咨詢項目，構(gòu)建了一些體系，對集團的定位是投資和管控，投資是要布局未來的新產(chǎn)業(yè)，管控是對所控股或新布局產(chǎn)業(yè)的管控，方案雖制定了，但未得到有效的執(zhí)行。

直到2012年，我以人力資源經(jīng)理的身份加入，隨即還有兩位高管分別加入，一位分管運營管理，一位分管投資（這位高管不到3個月離職）。在加入后，我與新加入的高管，以及原有的高管即財務總監(jiān)的溝通非常順暢，也很快發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理和人力資源體系中的短板和漏洞，并提出了方案，但并未如愿的推進，后來發(fā)現(xiàn)此種情況不僅發(fā)生在我身上，也同樣發(fā)生于負責推進管控的運營高管身上和原財務總監(jiān)身上，乃至于投資部門。

二、焦點描述

至于為什么會是這樣，經(jīng)歷了近三年我們也逐步有了一些總結(jié)：

（一）公司戰(zhàn)略和經(jīng)營層面

1、自2009年以來公司并未做戰(zhàn)略的規(guī)劃而是先進行了管控的規(guī)劃（實質(zhì)上管控也未得到落實），因此公司的戰(zhàn)略并不明晰，直接導致集團總部投資與管控兩大定位的“投資”其戰(zhàn)略是模糊的，在近年來的新產(chǎn)業(yè)布局方面?zhèn)€人認為仍然是“機會導向”，且董事長王總認為戰(zhàn)略僅僅是少數(shù)人的事情，指的是在王總本人和創(chuàng)始人或他們身邊智囊團的討論范圍，而其他人包括高管均未能進入到戰(zhàn)略規(guī)劃和制定的流程之中，被視為局外人，當戰(zhàn)略明確后也未針對管理層的集中說明或宣貫，導致管理層得依靠猜測和只言片語的交流來構(gòu)建起對戰(zhàn)略的認識，也即管理層對戰(zhàn)略的出爐是不知情或沒有共識的。造成這樣的情況，王總也自有道理，因為涉及到很多重大的并購等等事項，加之旗下幾家上市公司，怕消息走漏……。因此，近年來所操作的一些投資并購項目均是直接在王總層面對接第三方機構(gòu)洽談合作，而集團總部的職能部門均未參與或只參與其中一個小片段提供支持。久而久之，管理層養(yǎng)成的習慣是不主動過問，王總安排做事才做。

2、在管控層面，雖然組織實施了集團化的管理咨詢項目，但一直未曾落地。王總在對管控推進上也頗有要求，例如：集團層面與下屬公司品牌文化層面的因為不涉及過多業(yè)務可以照舊與下屬公司協(xié)同，其他職能如人力資源等盡量不要給下屬公司造成麻煩。在運營管理上，要去對下屬公司進行經(jīng)營分析和評價，但是只能列席下屬公司會議，不得擅作發(fā)言。在財務管理上，建立了手工的財務報表報送，但是下屬公司財務總監(jiān)的任免均不在集團手中，更多靠個人感情和非正式溝通對接工作……

3、在與下屬公司的互動方面。主要集中于王總、創(chuàng)始人與各核心產(chǎn)業(yè)董事長層面點對點的互動（據(jù)觀察這種互動也很少），在其他職能上的互動極少，除了一年一度的春節(jié)團拜會會大家一起吃個飯以外。

（二）集團總部工作層面

1、集團總部內(nèi)部的工作也出現(xiàn)一些較為“奇怪”的情況，例如沒有明確的經(jīng)王總審批意見的年度工作計劃，各部門工作計劃中充斥了大量的瑣碎的例行事務性工作，原定每月的工作計劃與總結(jié)會議也時斷時續(xù)，一旦王總沒時間或者認為是走形式，就會中斷，各部門管理干部及員工普遍“抱怨”：不知道做什么工作，以及如何開展工作。

2、集團總部對于重要的流程是缺失的，例如我們沒有投資決策流程，也未組建投決會，對于投資項目的判斷與決策是模糊的，主要就集中于王總本人以及他身邊“智囊團的專家”。例如負責投資的高管在全國不斷篩選項目，其中一個項目在前期與王總的溝通中相當順利，王總也極為感興趣，并祝福投資高管全力推進。在該項目進展到盡職調(diào)查階段之前，在向王總匯報后（因為我們沒有投決會或者投資決策流程，所以所有的情況都是向王總匯報）王總表示要找他的相關(guān)專家看看，再把把關(guān)?？墒?，就沒有了下文，這樣項目被否也沒有任何理由反饋給投資的高管。

3、在集團層面高管沒有辦公會或者一起商議重大事項的例會，幾乎是一事一議的點對點請示王總?？梢坏]有“踩準點”（即王總認為的時機不對、或在其計劃中不屬于優(yōu)先級）則事項會被擱置，例如OA的建設曾被擱置一年，年度例行的調(diào)薪被擱置半年等等。

4、在集團層內(nèi)沒有預算和授權(quán)。在集團對下屬公司沒有預算管理可以理解是因為管控體系尚未搭建，但在集團內(nèi)部也沒有預算，原因可能是因為計劃會經(jīng)常變動，但也就導致凡事均得請示匯報，也即極有可能被擱置，導致工作無法推進。而授權(quán)方面就更談不上。

5、在集團的管理干部中，十余名管理干部均不同程度的出現(xiàn)“怠工”狀態(tài)，即以完成王總交代的任務為基本衡量標準，能主動思考的管理干部可能不足30%。

（三）董事長工作方式層面

1、董事長王總是一個非常敬業(yè)的領(lǐng)導，雖然已50多歲，但周末只要不出差幾乎都在公司處理工作，可以說是真正的“白加黑，7*24，一年365天”。當然他所面對的問題相當復雜，既有新業(yè)務的投資，也有既有產(chǎn)業(yè)的融資，相關(guān)業(yè)務的剝離等等。目前，王總的主要精力投入在新業(yè)務的投資并購上，其內(nèi)心應該急需要在某些方面證明集團公司的地位和權(quán)威。（順帶一句，我們所要做的投資并購的量級不算小，單個標的均集中在5-15億人民幣的規(guī)模）

2、王總的職業(yè)生涯幾乎僅有金融機構(gòu)背景，在金融、融資等方面非常擅長，但也一定程度上對民營企業(yè)、特別是大規(guī)模的民營企業(yè)的管理缺少些許經(jīng)驗。

3、王總作為職業(yè)經(jīng)理人，雖與創(chuàng)始人認識并合作很多年且深得創(chuàng)始人信任，但我分析其作為后期加入公司的職業(yè)經(jīng)理人，相較于已領(lǐng)導三大核心產(chǎn)業(yè)十來年發(fā)展、并帶領(lǐng)所屬產(chǎn)業(yè)成功上市的董事長們，多少有些底氣不足吧，在推進管控這件事情上，顧慮太多，遲遲未出手。至于過程中，王總是否要求過創(chuàng)始人出面，抑或是創(chuàng)始人不愿出面，我們不得而知。

4、在管理風格上，王總性格溫和，有足夠的韌性也能忍耐，同時非常謹慎，顧略很多，考慮事情非常的周全仔細，甚至有些拖延，很多事情議而不決或者干脆不議，對于下屬所報送的請示如果沒有時間研究可能就一直擱置，一直不予明確。同時對于很多事情保持過細的關(guān)注。當然，可以理解為其為創(chuàng)始人“看家底”的責任所在。

5、在總部層面管理上，存在新老管理干部的“沖突”。老的一批中層管理干部在公司服務了十余年，王總已明顯感覺跟不上企業(yè)新的要求，但始終不提出明確的干部管理發(fā)展或調(diào)整要求，也許一直念在舊有的貢獻上，但最終體現(xiàn)在工作上沒有人替他分擔，自己更累。

（三）應對策略

1、面對這樣的情況，我也十分努力的想從自身的角度多做工作，也著力思考是否是自己沒有想到的工作層面和工作方法，并嘗試站在王總的立場思考問題。例如王總喜歡看書面材料，于是我就將一些工作思路和建議打印出來書面呈送，或者編輯為短信發(fā)送，這些努力得到了一定的回應，王總對我的工作還算基本認可，也認為我是比較有想法的。但這些都不足以改變工作的大格局，戰(zhàn)略制定過程不清晰或未形成共識、戰(zhàn)略執(zhí)行路徑不明、工作計劃不明確、沒有預算、沒有議事規(guī)則、流程和機制等仍然存在，不僅困擾著我的部門，也困擾著幾乎所有的管理干部。

2、由此，我思考得抓主要矛盾，也許得從上往下來破局，王總目前管理風格的養(yǎng)成也許是因為此前沒有得力的助手予以協(xié)助，什么事情都需要自己親自操作。所以，我提出首先協(xié)助王總完成經(jīng)營班子的組建，依靠更多職業(yè)經(jīng)理人的力量共同作用于他，同時也替他分擔工作（例如王總關(guān)注投資我就重點協(xié)助他物色投資VP并組建投資團隊）。這一點王總也很認可，并配合我做了大量的高管候選人面談工作，我們也所鎖定了幾位候選人。其中一位候選人已于近期入職。但始終這些都是點上的工作，未能從根本上改變局面。同時，在近一年中我們不斷的挑選良好職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)履歷背景的各職能候選人入職到公司中。但這些候選人入職后依然會面臨我們此前所面對的，流程和機制不足以支持他們發(fā)揮自己的能力，原有的部分“舊臣”把控著管理干部的崗位且無明顯的工作上的企圖心或不勝任，導致我們所引入的候選人在工作能力和工作思考的發(fā)揮上也受到限制。

3、與此同時，我仍然希望能推動集團層面的工作能回歸到正常的機制中，例如戰(zhàn)略研究與執(zhí)行的機制，工作計劃執(zhí)行與總結(jié)的機制、預算和正常授權(quán)的機制等，但這些機制在王總看來也許都不是優(yōu)先考慮的，或者隨王總個人精力、關(guān)注點會根據(jù)投資或其他緊急的融資業(yè)務等出現(xiàn)波動，一波動一些事情就此擱置。

4、就我個人而言，我不希望將自己的時間和精力耗在無法創(chuàng)造建樹的環(huán)境中，但輕易放棄也不是我的風格，于是我自己也不斷加強學習，特別適合對非HR領(lǐng)域的學習，如投資、并購、經(jīng)濟學、金融業(yè)務、戰(zhàn)略管理、企業(yè)經(jīng)營、公司治理等，雖然不是科班出身，理解也不一定特別深刻，但學習的目的是為了更好的理解公司的立場和業(yè)務。同時也希望不斷提升自己與董事長的對話能力，增強說服能力。

（四）我的求助

1、面對這樣的格局，我希望近期仍然能針對目前的向董事長王總提出自己的一些建議，希望能夠先在集團總部層面建立合理的管理機制，能促成集團總部逐步的做強，讓員工能有機制保障的發(fā)揮各自的才識，其核心都是為了推動集團總部投資和管控兩大核心功能的實現(xiàn)。希望各位同行或前輩能根據(jù)我所描述的情形提供建議，我會整理并采用進入自己的建議框架，希望能推進工作。

2、面對這樣的格局，其開關(guān)或杠桿點究竟在哪兒？是否還有破局的可能性？如無可能性，我是不是應該考慮尋求另外的平臺？（此處不從一點，據(jù)我個人判斷，短期內(nèi)王總被創(chuàng)始人安排的其他人替代應該幾無可能，因為創(chuàng)始人對其絕對的信任）

個人覺得：制定相應的管理制度，打開局面缺口