一個深圳朋友的求助，發(fā)到這里，聽聽大家的意見。）

我們是一個化妝品企業(yè)，研發(fā)生產(chǎn)能力比較強，為更好地?fù)屨际袌鎏嵘偁幜?，想投資并購具有銷售渠道優(yōu)勢的企業(yè)。目前有一家意向企業(yè)，這家公司之前是行業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)，這些年發(fā)展滯后，存在較大的管理隱患，導(dǎo)致業(yè)績下滑。但品牌方面的優(yōu)勢還在，而這正是我們所看重的。

目前在接洽了解階段，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的關(guān)鍵渠道存在利益輸送問題。渠道具有人身依賴性，關(guān)鍵渠道客戶只認(rèn)銷售人員，而這些銷售人員和高管有各種裙帶關(guān)系。一旦撤換高管，可能會發(fā)生銷售離職及客戶和渠道商流失的問題。而且，我們公司團隊也缺乏品牌渠道的管控經(jīng)驗。所以，我們打算如果并購成功，初期仍繼續(xù)聘用原品牌渠道領(lǐng)域的高管。但由于我們初期的管控能力比較薄弱，可能沒辦法很快完全掌控其隱性的資源渠道。如果并購后，我們繼續(xù)聘用原銷售團隊的話，該如何管控其中的風(fēng)險，以確保公司的利益，并能逐步掌握渠道資源？

本文首發(fā)于步步為贏教育科技集團。

個人覺得，既然研發(fā)生產(chǎn)能力比較強，就要好好發(fā)揮這個能力，對于并購的公司存在的問題，也要重視，原品牌渠道領(lǐng)域的高管可以不變，但是為了接觸隱患，要在其中加入一直隊伍，專門監(jiān)督和管理，這樣一來可以以確保公司的利益，并能逐步掌握渠道資源。

聽了你的描述，既然貴公司在管理上存在很多問題，但是有不能更換高層管理。那不妨在最上面再設(shè)立一個職位，讓收購的集團公司派遣一個有卓越管理才能的人來制定和實施 管理方針政策，下面的管理階梯不變，方針政策 還是讓下面的高官來領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行。

這樣一來方便管理 二來也不會有太多的人員流失。

其實對于這個問題先由那邊的原來的管理人員進(jìn)行管理，但是要安排一下高層進(jìn)入到該公司，還有要從新招聘的業(yè)務(wù)人員，開拓新的市場，還有要讓領(lǐng)導(dǎo)人去和銷售人員的客戶多接觸，防止以后銷售人員離職以后把客戶都帶走，我相信客戶不只是認(rèn)準(zhǔn)人的，還有你的產(chǎn)品。所以慢慢的去接觸你的客戶對自己也是有幫助的。

企業(yè)價值的評估需考慮下列因素
一、研究公司經(jīng)營環(huán)境
二、建立預(yù)測財務(wù)績效模型
三、轉(zhuǎn)換預(yù)估財務(wù)績效為企業(yè)價值
     會計基礎(chǔ)評價法
     價格乘數(shù)評價法
     現(xiàn)金流量折現(xiàn)法
應(yīng)用選擇權(quán)評價公式評價
四、透視企業(yè)價值估計結(jié)果

另外還需考量公司合并后的縱效等因素
所以不一定是以公允價值收購或換股  這方面是由雙方議訂 
故常會有溢價收購的情形產(chǎn)生
以吸引被收購者的賣出或交換意愿意愿

經(jīng)濟時代下的消費者，其購買動機也偏向理性化，對方便、快捷、高性價比的產(chǎn)品他們有自我判斷的依據(jù)，時事創(chuàng)造變勢，面對市場的新情況，在傳統(tǒng)的分銷渠道中，一般都是采取產(chǎn)家到分銷商到用戶這樣的模式，但是近幾年來傳統(tǒng)分銷的營銷模式已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，顯而易見的是，傳統(tǒng)渠道的單一，保守讓很多依賴于分銷商的企業(yè)銷量不斷萎縮，市場地位也隨之動搖。

對于一個企業(yè)來說，我們一方面要清楚地看到扁平化渠道建設(shè)的趨勢，及早做好調(diào)整銷售渠道的準(zhǔn)備，而且渠道建設(shè)并不是一蹴而就的，也是需要結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，自身的特點以及產(chǎn)品的性質(zhì)鎖定，要掌握渠道，就是如何把產(chǎn)品盡快地銷售出去，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤和個人利潤的雙豐收。