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我所在的是某證券公司固定收益部門,主要從事以債券為主的固定收益相關(guān)品種的業(yè)務(wù)。近年來,該行業(yè)在我國迅速發(fā)展,從此前較為小眾到眼下公眾多數(shù)略有耳聞。參與其中的各類金融機構(gòu),也隨著市場蛋糕的做大而快速膨脹,包括我所在的公司及部門。
部門從初創(chuàng)時期的一二十人,經(jīng)過7-8年時間,已擴充至150人左右,業(yè)務(wù)也觸及行業(yè)上下游,在同行業(yè)中屬于規(guī)模較大的機構(gòu)。在這個基礎(chǔ)上,部門對不同業(yè)務(wù)板塊進行劃分,又結(jié)合自身經(jīng)營狀況進行具體條線上的切分。
如此分工明確的狀態(tài),確實利于部門各項細分業(yè)務(wù)均有專人負責,考核清晰,各項業(yè)務(wù)也都得以按照計劃的方向推進。然而,既然都是部門業(yè)務(wù),不同條線的業(yè)務(wù)雖有分工,但也是環(huán)環(huán)相扣的,很難完全分隔開。具體到我所在的業(yè)務(wù)線,所負責的是債券一級市場賣方業(yè)務(wù),針對各家債券投資機構(gòu),作為交易對手方,這些機構(gòu)也不同程度存在二級方面的交易需求,而我們的二級市場業(yè)務(wù)則另有團隊負責。
這里就存在幾方面問題:
1、同一個機構(gòu)針對我司的交易業(yè)務(wù),針對一二級市場的不同需要對接不同的業(yè)務(wù)人員,造成溝通效率不高;
2、不同業(yè)務(wù)線考核目標不同,導致業(yè)務(wù)推動意向較難統(tǒng)一,難以從部門利益最大化的角度考慮問題;
3、針對個別業(yè)務(wù),還可能由于權(quán)利義務(wù)不對等,導致一方積極,而另一方推諉,但面對的客戶卻是同一個,造成部門整體利益的損害;
4、隨著業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模不斷擴大,部門領(lǐng)導可能難以兼顧各個業(yè)務(wù)條線的平衡,容易造成同事直接凝聚力的喪失。
然后盡管有著上述種種不利的方面,隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,員工個人又的確難以面面俱到,這也是大企業(yè)病的一個縮影。尤其對于我所在公司這樣快速發(fā)展的階段,如何選擇業(yè)務(wù)方向、平衡不同團隊的訴求、協(xié)調(diào)公司內(nèi)部和外部的利益,著實是一種困惑。