本人就職于某大型金融機構(gòu)，主要業(yè)務(wù)為企業(yè)客戶和同業(yè)客戶提供相關(guān)金融產(chǎn)品的定制設(shè)計及銷售。伴隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模取得了爆炸式的增長，隨之而來的是部門員工隊伍的快速增長和條線利益分割顯性化的問題。

一、因公司業(yè)務(wù)形態(tài)決定了部門業(yè)務(wù)主要面向機構(gòu)客戶開展。機構(gòu)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)有著天然的區(qū)別，金融領(lǐng)域的機構(gòu)客戶數(shù)量及實力又相對有限及中短期固定，難以像零售業(yè)務(wù)一樣通過員工個人的持續(xù)跟進及開拓得以增加客戶數(shù)量及零售業(yè)績。前述業(yè)務(wù)形態(tài)決定了機構(gòu)客戶的分配及劃分對業(yè)務(wù)人員指標(biāo)的完成起了較大的決定作用，而這種客戶劃分在實際中確實很難實現(xiàn)公平公正，但是按照管理實踐及理論，為了清晰考核，明確責(zé)任，公司又要依據(jù)量化的業(yè)績指標(biāo)對部門業(yè)務(wù)以及員工業(yè)績進行考核。因此，員工對該種考核機制頗多微詞。

二、隨著部門人員規(guī)模的增長，出于更精細化地管理、更高效地開展各項業(yè)務(wù)工作，部門逐步設(shè)置了更多更細的以細分業(yè)務(wù)單元劃分的二級部門組織。但是非但沒有取得設(shè)置之初的目標(biāo)，反倒因為每個二級部門為完成自己的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)而不愿去對其他二級部門進行業(yè)務(wù)支持，對業(yè)務(wù)的開展起到了設(shè)想之初的反作用。而在細化業(yè)務(wù)單元和考核指標(biāo)分解之前，團隊的協(xié)作能力是相當(dāng)強的。

綜上，本人的困惑概括為如何更好地進行客戶的分配和業(yè)務(wù)考核，以及在既有的較細業(yè)務(wù)單元劃分前提下，如何更好地提高相互協(xié)作。

個人覺得：需要整理一套考核的規(guī)章制度，加強激勵，提高團隊的協(xié)作性