我在今年年初受所在公司總部選派到澳門子公司工作。公司總部人事部門與我溝通時(shí)，表示希望我去澳門子公司S部門參與到新的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系建設(shè)工作中，利用我在總部相關(guān)部門多年工作所積累的經(jīng)驗(yàn)，幫助澳門子公司建立一套與總部戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系?？墒堑搅税拈T之后，我遇到了在澳門工作的第一個(gè)挑戰(zhàn)——外派工作內(nèi)容發(fā)生變化。原來，澳門子公司與總部人事部門溝通后，對子公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格工作體系做了較大調(diào)整，新的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系建設(shè)工作現(xiàn)在由M部門牽頭開展，而非原先確定的S部門，不過我的工作崗位仍然定在S部門。在這樣的背景下，當(dāng)我來到澳門子公司報(bào)到并在S部擔(dān)任助理總經(jīng)理一職后，發(fā)現(xiàn)并沒有明確的工作職責(zé)，且由于S部門下三個(gè)業(yè)務(wù)條線已經(jīng)分別有負(fù)責(zé)人，難以通過調(diào)整分工的方式安排的分管工作。

我在澳門子公司遇到的第二個(gè)挑戰(zhàn)就是與當(dāng)?shù)赝碌娜诤蠁栴}。S部門一共有15個(gè)員工，除我之外，其他同事都是澳門本地人。本地同事平時(shí)溝通都用廣東話，且他們普通話水平很差，而我在來澳門之前從沒有接觸過廣東話，語言上的摩擦成為我與澳門本地員工融合的第一個(gè)障礙。除語言問題外，與當(dāng)?shù)貑T工融合還存在一些難以言說的問題，就是我能很明顯的感覺到我的到來給當(dāng)?shù)貑T工造成了一些壓力，讓他們產(chǎn)生了我在擠占他們本已十分狹小的上升空間，且容易將我視為總部及子公司管理層派來“監(jiān)視”他們的。此外，S部門的總經(jīng)理與另外兩名助理總經(jīng)理頻繁地開小會(huì)，且基本上不會(huì)通知我參會(huì)，這讓我感覺到被S部門的管理層排除在外。

面對這些困難，我想目前我主要還是得從調(diào)整自身心態(tài)入手，此時(shí)申請調(diào)回總部會(huì)讓包括我在內(nèi)的所有人認(rèn)為，這是面對挫折選擇退步，這絕非我的性格。既然外派已成現(xiàn)實(shí)，且需要在澳門至少干滿三年一個(gè)任期，那么我就必須尋找突破口，改變目前這樣被動(dòng)的局面。我的想法是，工作上積極主動(dòng)的尋找S部門工作與我原來在公司總部所從事工作崗位的共同點(diǎn)，多思考，多提建議，且是以參謀和助理的角度給S部門總經(jīng)理多提意見，并注意提意見的方式和態(tài)度，讓S部門總經(jīng)理逐漸接受我，認(rèn)可我的工作能力，并開辟一片新的工作領(lǐng)域由我負(fù)責(zé)。不過目前這樣的做法只是初步有些成效，我開始可以逐漸參與到部門的實(shí)際管理中，雖然沒有實(shí)際分管工作，但是部門總經(jīng)理已經(jīng)常就一些具體工作事項(xiàng)征求我的意見。另外，隨著我和澳門本地同事之間的溝通交流的增多，語言上形成的障礙已經(jīng)越來越小。

我的處境正在改善，不過定位仍然很模糊。接下來，我希望能夠多和澳門子公司的管理層溝通，希望管理層可以幫助我明確定位。不過這樣做可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)是一是管理層不一定會(huì)接受我的請求，另外也肯能會(huì)讓S部門同事更加認(rèn)為我是在“監(jiān)視”他們。

請大家就我的處境多提點(diǎn)建議。

個(gè)人覺得：盡快融入新的環(huán)境，多與同事進(jìn)行溝通