匿名用戶
我是一個企業(yè)主,公司2005年由我和愛人共同創(chuàng)立,主要經(jīng)營紡織品及服裝輔料。從成立至2011年,公司穩(wěn)步發(fā)展,兩片業(yè)務(wù)由我和愛人分別領(lǐng)軍。公司公共事務(wù)則由我和愛人共同商量后由我公布施行管理。公司員工22人,營業(yè)規(guī)模不算小。
員工隊伍除了三個70年代末外,主力為80后(86后),甚至開始有90后加入。隊伍整體年輕。
從創(chuàng)立至今,所有業(yè)務(wù)基本上由我和愛人發(fā)起,其余員工操作及助理性質(zhì)為多,名義上的各部門主管作用不大,他們基本沒什么操作職權(quán),職責也較不甚明確??梢哉f大小事務(wù)決策權(quán)仍掌握在我們二人手里。
但目前,有余下問題:
1、老員工不甘心永遠做助理,有個發(fā)展空間的呼聲越來越高。
2、所有業(yè)務(wù)均由我和愛人拓展,兩個火車頭隨著年齡增大和家庭責任增多也開始力不從心,后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展如何維系?
我計劃開始對公司構(gòu)架進行變革,加強中層主管的作用,給予他們一定的責權(quán)利,推動大家共同打拼,而不僅僅由我們兩人拼命。
但是不知如何入手,想聽聽各位的看法。
謝謝!
如果一個企業(yè)什么都害怕什么都吧肯去放權(quán)給您的員工的話,那么只有一條路,就是把你們自己累死發(fā)展的空間還是只有這么一點大,想讓你的企業(yè)變大變好主要還是得要你的員工去幫你發(fā)展,現(xiàn)在開始慢慢帶領(lǐng)你的主管級或以上的工作人員和你一起出去拜訪客戶,開始慢慢讓他們接觸業(yè)務(wù)。久而久之他們就可以很好的開始操作了。
1 企業(yè)老板內(nèi)心涌動的是業(yè)務(wù)增長與維持,更多精力放在業(yè)務(wù)上,企業(yè)內(nèi)部管理讓經(jīng)理人處理,這個階段要等老板心智成長;2 開始人才布局,讓企業(yè)運行在精英之下,但遇到的是經(jīng)理人良莠不齊,管理費用增加了,管理水平提高并沒效果,這個階段要逾越的是人才甄別這一關(guān),這一關(guān)卡住了許多企業(yè)老板,這個階段老板要有機會接觸HR與MBA的學問;3 老板開始意識到要在自己這塊長板上提升,以達到企業(yè)管理水平水漲船高或人才甄別技能能俯視群英的效果;4 老板開始感悟或?qū)W習做企業(yè)文化格局的形成過程了,開始真正懂得使用高層次的人才了(柳傳志與楊元慶的前后臺移動)。
對此有感觸,簡單分享一下個人觀念:
1、狠心放權(quán),只要員工能做的事情,都狠心放權(quán),眼見出錯也不管。
2、培養(yǎng)骨干,在不同的崗位上培養(yǎng)幾個特別強的骨干。
3、集體分配,賺了錢大家分,公司帳目透明,各部門分配多少按比例,大家打分評議誰該分配多少。
4、嚴格管理,我們實行了網(wǎng)上辦公系統(tǒng),每個部門每個人的工作,都亮在內(nèi)部網(wǎng)上,誰做了些什么,業(yè)績?nèi)绾?,大家全看得到,每月網(wǎng)上考評。
“績效評估是分今天的蛋糕,期權(quán)是分明天的蛋糕。 分蛋糕最能反映老板的心胸和價值觀。你拿刀切蛋糕,要讓別人先挑最大塊的!
對同舟共濟的兄弟越簡單越好,今天再怎么絞盡腦汁的分配方案也不可能把明天的變化界定清楚,有些活口可能利于變化!
做的太極致和精細,大可能都走火入魔,企業(yè)的凝聚力和關(guān)注點會偏,老板對人的關(guān)注也可能會減弱。”
針對這樣的問題,我覺得,如果什么事情都你們夫妻二人來親力親為參與的話 會力不從心 心力交瘁的。
既然公司有得力的人手,我覺得不放信任自己的員工。在此 可以實行股權(quán)激勵的方式。
制定一個有效可行的股權(quán)激勵制定,讓有能力的給一部分股權(quán),一來可以激勵他們在這個公司有一個歸屬感,感覺是在為自己以后打拼一樣;二來有他的股權(quán)在手,他也會努力做得更好 為自己盈利更多的。這點不管是從 激勵員工方面 還是信任員工角度 都可以為你分憂更多。
如果想了解更多關(guān)于股權(quán)激勵方面的深度問題,可以去步步為贏科技集團聽聽方永飛老師的 股權(quán)激勵法則。相信你會有更多的感觸。
中小企業(yè)的老板往往身兼數(shù)職,顧此失彼也就理所當然了。而且當今中國的老板們很少引進職業(yè)經(jīng)理人,都是自己親自出馬,或親任總經(jīng)理,或自任董事長,但也是不分節(jié)假日,幾乎天天泡在企業(yè),即使有個總經(jīng)理,也相當于一個副手,全面管控企業(yè)的還是老板本人。這就決定了中小企業(yè)的老板就是企業(yè)CEO的角色。一個企業(yè)的管理就落在CEO的頭上。
我們做企業(yè)的都知道市場定位很重要,其實企業(yè)里的每一個人定位也很重要,老板的定位最重要。老板是企業(yè)管理的靈魂,相當于人的大腦神經(jīng)中樞,擔負全面指揮的功能。也可以說老板就是企業(yè)領(lǐng)袖,前方指揮,后方保障,你都得全面掌控,了如指掌。因此一個企業(yè)老板偏重于任何一個點是不可取的,必須面向全局。
1)培養(yǎng)中層的過程中,我覺得最重要的其實不是授權(quán),而是你能容忍下屬做的工作不如你,你不會因為他們犯錯誤了就自己沖上去自己來做。能做到這點,我覺得才是第一步。
2)第二步才是授權(quán),授權(quán)中層、骨干按照各自的職能去做本職工作,然后在他們做決策的過程中更多地引導甚至不提供任何指導,讓他們真正放開手腳去做。
3)做好激勵,有獎有罰,獎懲公開公平。我覺得能做到這三點,公司就能逐漸過度到真正的團隊化運作了。