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我們是一家民營企業(yè),2000年左右開始做房地產(chǎn)開發(fā),那個(gè)時(shí)期基本同一時(shí)期只做一個(gè)項(xiàng)目,公司規(guī)模不大,幾十號(hào)人,幾乎沒有制度也沒有考核,老板一只眼就盯過來了,但是發(fā)展運(yùn)營都算不錯(cuò)。08年起公司開始投資光伏制造業(yè),有了工廠和幾百號(hào)工人。同時(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也在發(fā)展,同期有三個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行中,兩個(gè)在外地一個(gè)在北京。但是隨著公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展,近年來越來越感覺到公司缺乏好的管理人員。
老板之前這么多年幾乎沒有培養(yǎng)出或者培養(yǎng)出但沒有留住能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才,有幾個(gè)在公司年頭較久老板也相對信任的房地產(chǎn)中高層都不是很全面的管理人才,更偏重于前期,被派到外地項(xiàng)目后跑前期、和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系打交道都干的不錯(cuò),但是項(xiàng)目開始建設(shè)后因?yàn)椴欢畬I(yè)就無法有效管理。公司這些年先后以網(wǎng)站招聘、熟人介紹、獵頭推薦的方式聘用過數(shù)個(gè)項(xiàng)目總,待的時(shí)間有長有短,但沒有一個(gè)感覺行的,個(gè)別私心重的更把項(xiàng)目搞得亂七八糟。老板也曾經(jīng)給過項(xiàng)目總一定金額的授權(quán),但授權(quán)剛給項(xiàng)目總就往公司塞自己的關(guān)系隊(duì)伍,總公司發(fā)現(xiàn)后就直接請他走路了。幾次下來,總部輕易也不敢給授權(quán)了。
這些年來我感覺老板對人力資源管理這一塊始終輕視忽略。公司過去在簽訂勞動(dòng)合同和社保方面非常不規(guī)范,隨著近年國家對勞動(dòng)法執(zhí)行力度的加強(qiáng)、員工法律意識(shí)的提高、包括仲裁法院對作為弱勢一方的勞動(dòng)者的偏袒支持,很多過去埋下的隱患都爆發(fā)了,公司花了很多精力來處理,同時(shí)我們也在盡可能的規(guī)范管理,可老板并不認(rèn)為集中爆發(fā)的問題是過去的不規(guī)范造成的,反而認(rèn)為是現(xiàn)在的人力資源管理能力差。在建立績效考核方面,老板要求人力資源部拿出績效考核體系來,但這個(gè)體系不是人力資源一個(gè)部門就可以拿出來的,人力資源只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和公司的實(shí)際情況建立基本架構(gòu),其中的業(yè)績目標(biāo)、具體的考核標(biāo)準(zhǔn)都需要業(yè)務(wù)部門來提供、分解,但是給業(yè)務(wù)部門加考核業(yè)務(wù)部門當(dāng)然不愿意配合,而且一個(gè)公司的考核體系是環(huán)環(huán)相扣的,一個(gè)部門缺失,整個(gè)公司的都很難建立和執(zhí)行。但是沒有考核,員工特別是管理者就都可以混日子,出了問題推卸責(zé)任。
同時(shí),公司有點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)比干活的多的感覺,動(dòng)不動(dòng)一堆總。最近也聽了一些講座論壇,很多是講移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)應(yīng)該如何變革或者尋找新的商機(jī)的,其中特別提到的一點(diǎn)就是企業(yè)應(yīng)盡量扁平化管理。當(dāng)然這說法不一定適合每個(gè)產(chǎn)業(yè)和企業(yè),但是在競爭日益激烈和人力成本日漸增加的今天,盡可能的精簡企業(yè)組織架構(gòu),裁掉冗員,把合適的人放到合適的崗位上,對企業(yè)沒有貢獻(xiàn)產(chǎn)出的人堅(jiān)決辭退掉,道理大家都知道,可實(shí)際操作起來卻很難。公司也試圖請過幾個(gè)高層職業(yè)經(jīng)理人,但似乎社會(huì)普遍存在50后自己創(chuàng)業(yè)的一代老板思想上和現(xiàn)代所謂的職業(yè)經(jīng)理人都無法很好的融合,經(jīng)理人都認(rèn)為老板授權(quán)不夠,干預(yù)太多,最終都離開了,而且我認(rèn)為我國的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)業(yè)還遠(yuǎn)不健全,有些所謂職業(yè)經(jīng)理人,實(shí)際工作能力和職業(yè)道德也都差得很遠(yuǎn)。
在現(xiàn)狀下,我認(rèn)為老板的心理和狀態(tài)恐怕是很難改變的,但是我如何推動(dòng)公司往更規(guī)范健全的方向去發(fā)展,在組織架構(gòu)、選人用人方面我有幾個(gè)主要問題,希望有經(jīng)驗(yàn)的同行和前輩可以幫助解答:
公司總部和外地項(xiàng)目公司之間的管理權(quán)限到底該如何設(shè)立?對我們這種規(guī)模不大的企業(yè)相對集權(quán)的方式是否更適合?在招聘和考察外地項(xiàng)目總方面大家有什么好的建議么?
如何才能讓老板意識(shí)到人力資源管理其實(shí)是很專業(yè)的工作,不是隨便什么人可以隨便做的?一定的考核是必要的,考核體系是需要舉全公司之力才能建立起來的,而不是人力資源一個(gè)部門或者人力總一個(gè)人就可以做的?
如何才能給公司找到合適的職業(yè)經(jīng)理人呢?50后這種創(chuàng)一代企業(yè)家通常個(gè)性和主觀意見都很強(qiáng),很多所謂的職業(yè)經(jīng)理人又特別講求全權(quán)授權(quán)、信任、不干預(yù),兩者之間要如何融合和磨合呢?