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我就職于一個五百強外企,市場部經(jīng)理,直接下屬有3人,匯報對象是集團市場總經(jīng)理W。
我的團隊中有一個下屬小J。小J此前在一個民營公司工作,雖然工作年限不長,但工作積極性很強,心氣較高。在小J入職之初,為了幫助他盡快熟悉工作環(huán)境,提升工作技能,我對他的工作指導較為細致,對他在工作中可能遇到的各種困難也會及時預警、幫他協(xié)調(diào)解決。這對他順利度過試用期、適應工作環(huán)境起到了積極作用。
小J的工作表現(xiàn)較為出色,隨著時間推移,我漸漸放手讓小J獨立承擔、協(xié)調(diào)一些較為常規(guī)的項目,例如每年例行參加的展會和巡展等活動的推廣。在入職兩年多后,小J由普通職員升職為主管。
在工作上,小J工作非常勤勉,執(zhí)行力較強,市場宣傳的專業(yè)功底較好。但也存在幾個缺點:
1、缺乏獨立擔當?shù)挠職夂涂绮块T爭取資源的能力。例如在跨部門溝通中,很少堅持自己的意見,對于合作部門提出的要求總是“照單全收”,以此換取“和諧”的同事關(guān)系,導致有時外部“非專業(yè)”的人員影響項目效果;
2、關(guān)鍵問題上立場偏差。例如在充分理解公司全面緊縮市場預算的情況下,仍會出于與合作媒體、供應商的“哥們兒義氣”,而不是對于第三方服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)投入產(chǎn)出的理性分析,反復向我申請增加預算或單價的申請;或者與其他部門人員一起抱怨本部門其他人員工作質(zhì)量,以換取合作部門相關(guān)人員的“友好”關(guān)系;
3、遇到問題喜歡非正式渠道溝通,私下“傳話”,欠缺職業(yè)性。
在升為主管后的2年多,小J開始私下抱怨發(fā)展空間不足,總是在做重復的事情。我有所意識,于是在自己的權(quán)職范圍內(nèi)盡量去讓小J獨立去承擔更多的項目,并盡可能多的分配一些海外出差機會和培訓機會給小J。不滿和抱怨在階段性緩和后,總是反復出現(xiàn)。另一方面,公司對于職位層級的設(shè)置,以及每個職位的寬幅相對固定,升職的路線又有一定的路徑和年限要求。
小J感覺個人的職業(yè)抱負無法全部實現(xiàn),因此我鼓勵他獨立策劃一些新的項目以拓展職業(yè)空間,對此小J往往含糊其辭、沒有明晰的思路和想法,遇到較為棘手的問題時仍習慣性讓我去協(xié)調(diào)解決。某一天,小J越級向市場總經(jīng)理W傾訴了自己的不滿,大致抱怨的內(nèi)容是:對于薪水和職位不在乎,但期望能夠獨當一面。
公司的企業(yè)文化較為寬和,鼓勵溝通中解決問題,也不會隨便解聘雇員。W對此心里有判斷,但出于團隊內(nèi)部和諧和平衡的考量,仍約談了我,讓我考慮適度修改小J的工作范圍,但特別叮囑在一些重大項目的關(guān)鍵節(jié)點、以及費用分配上必須遵循公司的方向、嚴格把控,以避免閃失。
之后,我跟小J進行了懇談,幫他分析了他的優(yōu)勢和進一步晉升的劣勢,并梳理了目前公司和部門的目標和方向。懇談后,我首先有意識進一步放權(quán),分配更多的現(xiàn)有項目機會給小J,其次分配預算,鼓勵他獨立策劃、發(fā)起新的活動和項目,也對他提出更高的考評要求。這在一定程度緩解了小J的不滿情緒。但時隔不久,老問題又浮現(xiàn)出來了。小J長于且樂于“守成”,對于業(yè)務(wù)拓展仍舊沒有太多想法,與此同時,在跨部門溝通中,仍舊人云亦云,沒有本職位的立場和堅持,導致一些工作的結(jié)果有偏差。
面對這樣的情況,是否有更好的管理思路和解決辦法?
個人覺得:制定相應的員工激勵制度,要從物質(zhì)激勵和精神激勵兩方面著手。