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發(fā)表于 2015年02月09日 08:49
樓主
【醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗之困惑】

唐向成,職業(yè)經(jīng)理人,從事醫(yī)藥行業(yè)運作近10年,在企業(yè)管理、人力資源、市場營銷方面有獨到的見解,服務(wù)的醫(yī)藥企業(yè)包括藥品、保健品的生產(chǎn)與市場銷售,屢創(chuàng)佳績,行業(yè)認可度較高。

北京康仁醫(yī)藥公司(以下簡稱康仁公司),從事醫(yī)藥保健品的市場開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營項目為教育產(chǎn)業(yè),在獲得市場第一桶金后,資金重點投向了有著“朝陽產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。

我們的故事就從這里開始。
     

成功空降

康仁公司老板張總,在公司欲開拓醫(yī)藥市場時,急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場化運作。經(jīng)朋友介紹,并經(jīng)數(shù)次面談之后,唐向成與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財務(wù)支持、市場切入等方面達成共識,最主要的是個人待遇方面張總也達到了唐向成的要求,二人大有相見恨晚之意。于是,唐向成很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩撠熱t(yī)藥項目的總理,擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時則退居幕后,由唐向成定期匯報市場業(yè)績。

這時候,可以說,唐向成在康仁公司是一人之下,萬人之上,享有人事、財政等方面的絕對支配權(quán)。當然,根據(jù)前期唐向成向張總提交的工作報告,在提取資金數(shù)額達萬元以上時,是需要張總審批簽字的。

因為是民營企業(yè),手中資金又充裕,張總明白,一個項目運作之初,如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經(jīng)理人來操作,在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面,對民營企業(yè)而言,是占有比較優(yōu)勢的。只要自己控制住企業(yè)的財政大權(quán),并充分放權(quán),公司的成功就只是一個時間問題了。

有了張總的充分信任,大力放權(quán),作為職業(yè)經(jīng)理人的唐向成,自是抓住這一千載難逢的機遇,一是為了報答張總對自己的知遇知恩,二是借此機會,提升自己的職業(yè)坐標,為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。大刀闊斧,雷厲風行,是唐向成的辦事風格。市場不等人,稍縱即逝。深諳此道的唐向成立即招兵買馬,進行了公司的市場化運作。

首先,建立權(quán)責分明的各大部門,要求是精簡高效,如公司市場部、辦公室(客服部)、財務(wù)部,三大部門,三足鼎立,撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門,暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責。三大部門領(lǐng)導(dǎo)由唐向成直接垂直領(lǐng)導(dǎo)與任免。

其次,建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度,刪繁就簡,一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行,主要強化團隊執(zhí)行力與權(quán)、責、利??冃Э己朔矫?,因公司運作伊始,前期工作主要是帶領(lǐng)市場部開拓市場,考核的太細一則增加人力成本,二則在業(yè)績沒有更大起色之前,不利于團隊合作。所以,人員考核暫實行粗放化,做到公平、合理即可。

第三,人事任免方面,由唐向成制定全新的人才招聘計劃,與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹,在最短的時間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際,唐向成摒棄了之前的一貫做法,除三大部門領(lǐng)導(dǎo)由業(yè)內(nèi)精英擔綱外,其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅韌性格,勇于開拓進取的應(yīng)屆大學畢業(yè)生。他們剛踏入社會,充滿朝氣,不怕挫折,相比市場摸爬滾打了數(shù)年的業(yè)內(nèi)精英而言,這些人更擁有可塑性,發(fā)展空間也更大。

經(jīng)過三個月的市場磨合,唐向成率領(lǐng)的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力,在張總的財力充分支持下,無后顧之憂的這支市場新生力量,半年之后,就成為醫(yī)藥市場的一匹黑馬,業(yè)內(nèi)側(cè)目。

 

人與人之間,國與國之間,只有永遠的利益。

維系唐向成與張總之間暫時衡定關(guān)系的也是利益。事物總是千變?nèi)f化的。當唐向成市場開拓大獲成功時,就對現(xiàn)有的待遇與安排滋生不滿,自己殫精竭慮地開拓市場,卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色,無論自己多么的努力,多么的付出,成功的果實永遠是別人的,這對自己似乎太不公平了。于張總而言,功高蓋主,唐向成在公司的影響力隨著公司的進一步發(fā)展,大有超越自己之勢,長此以往,公司就會脫離自己的掌控,改換門庭,成為王家的天下了,對唐向成的戒備之心也籠罩在心頭。

漸漸地,公司的靜態(tài)平衡慢慢被打破。一方面,唐向成在公司暗中培植自己的勢力,而張總也逐漸插手公司內(nèi)部管理事務(wù),對唐向成的種種限制開始增多。

面對此情此景,在備感無奈之時,唐向成盟生退意。

  

另起爐灶

擁有成功的市場操作案例,又積累了深厚的人脈資源,自己創(chuàng)業(yè)開公司似乎順理成章。于是,一家屬于唐向成的公司——北京康達醫(yī)藥公司(以下簡稱康達公司)注冊成立。

因為康仁公司就是唐向成一手建立起來的,所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員,有的是從康仁公司帶過來的,有的是市場另行聘用的??粗约旱墓卷樌_張,唐向成心里有說不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子,從此就是一去不復(fù)還了,只要自己好好用心經(jīng)營,這個公司一定能發(fā)展起來的。此時的唐向成內(nèi)心里充滿了自信。

因為是自己的公司,所有費用都是自己掏腰包,盡快回籠資金,就成了新生企業(yè)的迫切需求了。復(fù)制康仁公司的成功之路,也會避免康達公司少走彎路。唐向成此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即:

一跟:康仁公司的市場策略都是由自己一手制定,所以,康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎(chǔ)上有針對性予以改進,看起來更貼近市場。比如,建立省級代理商方面,康仁公司的在全國以省級為單位,設(shè)立各大省級區(qū)域經(jīng)理,下轄各市縣級代理經(jīng)銷商,康仁公司只能省代負責,省代對市縣代負責?,F(xiàn)在,康達公司實行的是全國各大區(qū)域代理,將全國分為數(shù)個大區(qū),如華東區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)、西北區(qū)等,實行大區(qū)域代理,每一個大區(qū)域又下轄數(shù)個省代,省代下面是市縣級代理,一環(huán)跟一環(huán),環(huán)環(huán)節(jié)制,環(huán)環(huán)相扣??颠_公司只對大區(qū)域代理負責。這種新的區(qū)域劃分,減少了公司直接管理的環(huán)節(jié),將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域代理手中,有利于分散風險,節(jié)約管理成本。

二仿:康仁公司能做到現(xiàn)在這個規(guī)模,都是唐向成對市場敏銳的洞察力的結(jié)果。現(xiàn)在,康仁公司的一些市場主打臨床產(chǎn)品,依然是唐向成時代決定的產(chǎn)品,其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作,會存在一定的市場失敗的風險。并且,重新選擇產(chǎn)品,其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面,以及代理商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃,無形中加大了公司運作的成本。最好的方法,就是在市場上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種,如法炮制,在原來客情關(guān)系的基礎(chǔ)上,加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內(nèi)取得成功。

三貼近:康仁公司的高盈利產(chǎn)品,到目前為止,已形成了自己獨有的醫(yī)院運作體系,其市占有率較高,只是因為時間的原因,目前只占據(jù)全國部分區(qū)域的一二級市場,三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在唐向成離開后,又聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場操盤,其操作思路下唐向成有很大出入,目前正在做市場戰(zhàn)略調(diào)整??颠_公司如果按原來唐向成的操作手法,在占有一線城市市場的同時,通路向全國二三級市場與第三終端傾斜,相關(guān)服務(wù)再及時跟進,獲利就不存在問題。

 

各種市場營銷策略都制定并順利實施,各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細作。向前看,美好的未來似乎就在向康達公司招手。

一個月過去了,全國市場鋪貨率達30%,回款額500萬;兩個月過去了,全國市場鋪貨率達50%,回款額800萬;三個月過去了,全國市場鋪貨率達60%,回款額不到700萬;4個月過去了,全國市場鋪貨率近70%,回款額不足600萬;6個月過去了,全國市場鋪貨率停滯不前,回款額也低于500萬??颠_公司在半年之內(nèi),幾乎傾其所有,回款仍不足以支持公司全國的運營費用,利潤率更是免談。

這下,唐向成一下子懵了,親赴全國各大區(qū)域?qū)嵉乜疾?。代理?jīng)銷商牢騷滿腹,各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工,基層員工更是做一天和尚撞一天鐘,竄貨,沖貨,康達公司對代理商的市場支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣,或挪作它用,市場費用更是以各種名目沖抵,種種現(xiàn)狀,造成康達公司的利潤率之低,在同行業(yè)來說罕見。

看著痛心疾首的市場現(xiàn)狀,與自己當初設(shè)想的大相徑庭,唐向成一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情,對于微觀的市場操作,沒有及時的進行跟進監(jiān)督。以為大方向找對了,具體的事情讓有經(jīng)驗的人員來操作,就可以穩(wěn)坐釣魚臺了??墒聦嵅⒎侨绱?。

改革,此時,似乎也只有改革,才能化解企業(yè)危機,拯救企業(yè)于水火。唐向成也正是想到如此,立即行動,撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理,更換一些代理經(jīng)銷商,對大批基層業(yè)務(wù)一線人員進行清洗后另行再聘,等等,將康達公司攪的是風生水起,人人自保。

改革,是為了企業(yè)更好的發(fā)展,但也要付出的更多。康達公司也一樣,在改革的兩個月時間里,原來開辟的市場逐漸萎縮,市場回款額每況愈下,隨著資金鏈的斷裂,康達公司起家時的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機,公司被動局面加大。

唐向成最不愿意看到的事情終于發(fā)生了,財務(wù)吃緊,人心渙散,康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走,只有死路一條。

看來,只有宣布倒閉了。 為什么會出現(xiàn)這種難堪的局面,唐向成到現(xiàn)在也沒有弄明白。

 

問題:

1、唐向成創(chuàng)業(yè)失敗的原因有哪些?

2、如果您是創(chuàng)業(yè)初期的唐向成,為了增加創(chuàng)業(yè)的成功率,會做哪些改進或行動?

zdmingbai9

發(fā)表于 2015年02月09日 59:01
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回復(fù):醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗之困惑

個人覺得:首先應(yīng)調(diào)查清楚市場環(huán)境,再進行投資,了解企業(yè)運行狀態(tài),對癥下藥。