我之前在一家食品公司工作過。這家公司生產(chǎn)瓶裝食品，有員工六七百人，每年有接近一個(gè)億的銷售額，但因?yàn)楫a(chǎn)品毛利率低，同類產(chǎn)品增多，市場正逐漸遭遇困境。公司又在土地流轉(zhuǎn)和廠房建設(shè)上占壓了資本，現(xiàn)金吃緊，所以老板打算通過改革提高內(nèi)部效率。這家公司的主要問題是：1、現(xiàn)有市場空間正被幾個(gè)大的競爭廠家和區(qū)域性品牌蠶食；2、公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控不到位，常有質(zhì)量問題；3、市場問題的處理效率低下，包括物流環(huán)節(jié)、投訴處理等常常推延，這讓經(jīng)銷商們大為光火。

老板和生產(chǎn)廠長是多年共事的老伙計(jì)，都能真心為公司著想。但有些時(shí)候，當(dāng)老板對生產(chǎn)環(huán)節(jié)不滿意時(shí)，廠長卻袒護(hù)自己下屬，而另一些時(shí)候，廠長卻又對老板抱怨，車間員工太不聽話，需要公司實(shí)行制度整頓。這種情況下，老板想要變革，就無從著手。因?yàn)樗麑ιa(chǎn)管控并不精通，所以不能對廠長強(qiáng)硬，但如果要推行對廠區(qū)的制度建設(shè)，卻又沒法繞過廠長。于是老板打算通過引進(jìn)外援的方式進(jìn)行變革：空降了一個(gè)行政副總。

此副總性格張揚(yáng)，熱情似火，敢作敢當(dāng)，氣場很濃，有見識，有思路，老板很高興很信任。行政副總當(dāng)然也知道老板的意圖，剛上任后，他深入工廠和大家隨機(jī)聊天，聽取一線工人的想法，工人們紛紛表達(dá)了對當(dāng)前企業(yè)存在的很多問題的不滿。面對工人的訴苦，行政副總告訴大家，目前公司會推行管理制度的改革，會煥然一新。這些一知半解的工人們，認(rèn)為公司新來了可以為自己做主的人，紛紛歡呼雀躍。

行政副總把這些情況反映給老板，老板感慨早就應(yīng)該改革。于是他授權(quán)給行政副總挑起公司改革和日常管理的全部大梁。隨后，該副總開始緊鑼密鼓制定新的制度。生產(chǎn)廠長確有氣度，并不排斥這位新副總，在改革中也積極配合。行政副總和中層干部一一交流，開始啟動(dòng)了諸多應(yīng)該有的措施，比如企業(yè)的形象建設(shè)，企業(yè)的薪酬管理，企業(yè)的培訓(xùn)體系，員工文化活動(dòng)等等，企業(yè)上下洋溢著走向新生的美好氣氛。

但是，問題很快就來了。

行政副總擬定了薪酬管理辦法，引入績效考核，并在會議上正式宣講。中層雖然也是贊成改革的，但心里卻起了疙瘩。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)是老板白手起家和弟兄們一起打拼起來的，中層中很多人都是一早跟著老板的，把企業(yè)當(dāng)成了自己的家。而當(dāng)績效考核制度一出，感覺自己進(jìn)入了一個(gè)被監(jiān)督的體系，感覺不被信任，心里挺別扭。工人中多數(shù)出身農(nóng)民，對考核不敏感，或者說是沒弄明白。

不久，薪酬績效考核制度正式頒布。因?yàn)檫€沒適應(yīng)過來，按照考核的打分要求，工廠里很多人都被扣了大量的分。這就意味著工資會被扣去不少。為此大家都不服氣。行政副總不得不臨時(shí)修改管理辦法，以界定責(zé)任的方式來進(jìn)行扣分處理。但是工廠的生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨環(huán)節(jié)、銷售反饋和客戶管理，這是一個(gè)整體環(huán)節(jié)，行政副總此前沒涉及過業(yè)務(wù)，對這些環(huán)節(jié)本不熟，而一旦出了問題，這些鏈條上的員工又均認(rèn)為是協(xié)作原因而非自己的責(zé)任，被扣了分誰也不服氣。工人們很不滿意，認(rèn)為，工廠是一個(gè)整體，人事部門根本不了解工廠，不能想當(dāng)然地推行什么考評制度。行政副總的頭有點(diǎn)大了。

行政副總和老板商量后認(rèn)為，工人們本來工資就不高，勞動(dòng)強(qiáng)度也較大，如果被扣了工資他們會非常敏感。當(dāng)務(wù)之急是讓他們知道績效考核的嚴(yán)肅性，一旦習(xí)慣這種體制就好了，所以要?dú)㈦u給猴看。于是行政副總準(zhǔn)備拿工廠一位年輕的中層干部開刀，抓住他在工作中的失誤，打算按績效制度給以他處罰?？墒巧a(chǎn)廠長認(rèn)為不能拿這個(gè)中層當(dāng)犧牲品。即使要處理，也應(yīng)該一視同仁。這個(gè)時(shí)候，公司的人都因?yàn)樗鸬牟懽h論紛紛，私下各說各話，整個(gè)氛圍變得很不安寧了。行政副總只得作罷，績效改革延遲。

過了一段時(shí)間，為使大家明晰起來，也為績效考核的實(shí)施做鋪墊，老板、行政副總、生產(chǎn)廠長經(jīng)過新一輪討論，認(rèn)為是公司的員工和管理者的職責(zé)沒有明確的劃分，造成了每個(gè)人對自己的責(zé)權(quán)利不夠清楚，一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，又容易推脫到別人身上，導(dǎo)致改革過程中產(chǎn)生混亂。所以改革要先從職責(zé)明晰入手。大家都同意這個(gè)看法。

然后，行政副總花了一定的時(shí)間，制定了詳細(xì)的崗位責(zé)權(quán)利劃分。這些責(zé)權(quán)利劃分都不是他主觀制定，而是由員工和部門自主提議，在商議通過后再確立下來的，說白了，這是得到中層以上干部大家的一致同意的。按說這樣一來，應(yīng)該立刻有序了，但意想不到的情況出現(xiàn)了。當(dāng)細(xì)致的責(zé)權(quán)利出來后，公司的氛圍忽然變得詭異了。大家都開始變得小心翼翼，開始變得不關(guān)心自己職責(zé)以外的工作內(nèi)容。某個(gè)部門要找另一個(gè)部門協(xié)助時(shí)，大家想的第一件事是，這是不是該我干的，我如果干了，是不是會耽誤自己的工作反而擔(dān)責(zé)任。諷刺的是，這個(gè)時(shí)候能充分體現(xiàn)出那句話——制度是死的，人是活的——作為員工，他們總能從制度的解析上，得到對自己有利的東西。哪些事在自己工作范圍內(nèi)，哪些事不該自己管的，哪些是別的部門和崗位的職責(zé)，這造成了效率的全面低下，有時(shí)候簽一個(gè)字，調(diào)一個(gè)資料，半天都搞不定。人們紛紛在想，我該聽誰的，不該聽誰的。而更可怕的是，整個(gè)工作氛圍變成了彼此之間心存芥蒂，防備和不信任。

這種情況下，行政副總很有挫敗感。而因?yàn)檫@段時(shí)間的效率低下，導(dǎo)致銷售大區(qū)經(jīng)理們在外面怨聲載道，經(jīng)銷商的抱怨也接踵而至。接下來，矛盾從一件很小的事情爆發(fā)了。

之前，公司在庫管、內(nèi)勤、物流和銷售渠道的協(xié)作鏈條上，由于以前一直存在責(zé)權(quán)利不明，導(dǎo)致幾個(gè)部門間不和，于是行政副總和老板、生產(chǎn)廠長一起定下來新的流程和責(zé)權(quán)利，把發(fā)貨環(huán)節(jié)的貨品數(shù)據(jù)報(bào)庫工作定到了庫管職責(zé)上（此前一直是銷售內(nèi)勤在做，而由于銷售大區(qū)經(jīng)理們來自市場的壓力，銷售內(nèi)勤們覺得很吃力）。這樣做的目的是，讓銷售內(nèi)勤能騰出精力，更好為銷售工作服務(wù)。另外，因?yàn)閹旃芎拓?cái)務(wù)部門更緊密，這樣在報(bào)表的數(shù)據(jù)管理上協(xié)調(diào)也更加便利。庫管并沒有表示異議，于是這個(gè)環(huán)節(jié)形成文字資料，在老板簽字后以行政部文書形式在全公司公示。

但真正開展工作后，庫管覺得不公平，因?yàn)樗饲皼]有干過這工作，覺得忙不過來，表示不愿意承擔(dān)。而內(nèi)勤這邊因?yàn)樨?zé)權(quán)利原因，也并不再涉及該項(xiàng)工作。這個(gè)環(huán)節(jié)突然就脫節(jié)了，庫管和內(nèi)勤部門爆發(fā)了更大的矛盾。問題發(fā)生后，行政副總認(rèn)為這是庫管的問題，而生產(chǎn)廠長認(rèn)為一定要廢除這一條，理由是，庫管對新增的工作內(nèi)容無力承擔(dān)并且缺乏經(jīng)驗(yàn)，而發(fā)貨流程一刻都不能耽誤。這時(shí)銷售大區(qū)經(jīng)理們因?yàn)榘l(fā)貨的緩慢和客戶投訴處理的不到位，不停向老板、副總和生產(chǎn)廠長抱怨。面對此種情況，老板大為光火，他同意恢復(fù)庫管以前的工作形態(tài)，廢除剛發(fā)的文件。這一下，矛盾終于徹底爆發(fā)了：行政副總認(rèn)為，朝令夕改徹底損害了改革的可執(zhí)行性；銷售內(nèi)勤部門，直接向老板反應(yīng)這是不公平的待遇；銷售大區(qū)經(jīng)理們有的認(rèn)為這是廠長太專權(quán)，有的直接表明行政副總的改革就是瞎胡亂。公司爆發(fā)了一場爭吵，最后的結(jié)果是，行政副總辭職，一名銷售內(nèi)勤辭職，一名銷售大區(qū)經(jīng)理辭職。

老板召開會議，徹底廢除所有的改革措施，公司回到原來的模式，但是，公司經(jīng)過這番折騰，也是元?dú)獯髠?，市場空間受到了很大擠壓。

我的困惑是：這個(gè)公司的老板、生產(chǎn)廠長、行政副總還有銷售大區(qū)經(jīng)理們，他們都并不是為謀私利耍心眼，他們都真正的想要改革，懷著讓企業(yè)發(fā)展良好的善良愿望，他們都具有一定的心胸度量，并不是那種為半點(diǎn)小事糾纏不清的人，他們都不涉及裙帶關(guān)系，私交朋黨。應(yīng)該說，他們的人品都沒問題，能力也都不俗，說到底大家都是想配合改革的。那么為什么在每個(gè)人都往好處使勁，都想做好，都沒做錯(cuò)的情況下，卻出現(xiàn)了如此差勁的結(jié)果呢？

個(gè)人覺得：1、節(jié)奏。一個(gè)涉及領(lǐng)域過大的流程再造需要有計(jì)劃的逐步推進(jìn)。要領(lǐng)絕對是循序漸進(jìn)，由易到難。我主張一步步的優(yōu)化而不是一次性的再造，因?yàn)榉e重難返的問題必然是土壤里就有問題，不是切中要害就瞬間康復(fù)了。2、需要怎樣的變革領(lǐng)導(dǎo)人？殺伐決斷。沒有這樣的精神力量不適合做變革管理。