H公司是一家從事ERP咨詢的事務(wù)所，其鋼鐵事業(yè)部最近接到了老客戶Y鋼板廠的一個(gè)新項(xiàng)目。但對于二進(jìn)宮的項(xiàng)目經(jīng)理L來說，這卻注定是一次五味雜陳的久別重逢。

楔子

Y廠原是一家大型央企的下屬鋼板制造企業(yè)，因?yàn)殇撹F行業(yè)的連年不景氣，加之本身持續(xù)虧損，被轉(zhuǎn)賣給了業(yè)內(nèi)當(dāng)時(shí)唯一盈利的民營R鋼鐵集團(tuán)。

R集團(tuán)接手后，首要任務(wù)之一就是將ERP系統(tǒng)推廣到Y(jié)廠，以實(shí)現(xiàn)不但在業(yè)務(wù)流程上推行R集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化方案，也能夠?qū)嵤┍O(jiān)控Y廠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而H公司作為R集團(tuán)的多年合作伙伴，被推薦到Y(jié)廠實(shí)施第一期項(xiàng)目。

從原來國企較為粗放的管理，向R集團(tuán)較為成熟的流程方案靠攏，這次轉(zhuǎn)變對于Y廠來說著實(shí)痛苦。而且Y廠從一開始，在潛意識里就認(rèn)為H公司是代表R集團(tuán)來揭自己老底的，所以或多或少也心存芥蒂。

隨著項(xiàng)目開展的逐步深入，Y廠與H公司的摩擦也越來越多。雖然一期項(xiàng)目在磕磕絆絆中完結(jié)，但在二期招標(biāo)時(shí)，Y廠引入了S咨詢公司，并在H公司更加熟悉現(xiàn)狀，且S公司在報(bào)價(jià)上沒有明顯優(yōu)勢的情況下，選擇了S公司。

而后來，Y廠與S的公司的合作甚至更加糟糕，由于兩家之間出現(xiàn)了較大的分歧，合同執(zhí)行到一半時(shí)，Y廠拒絕付款，而S公司也撤出了所有團(tuán)隊(duì)成員。

面對爛尾項(xiàng)目，Y廠不得不重新聯(lián)系到H公司，啟動了三期項(xiàng)目來收拾殘局。

夾縫

故地重游的L經(jīng)理就是當(dāng)年一期項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人之一，他深知這次是優(yōu)化項(xiàng)目，也就是要解決前幾期項(xiàng)目留下的問題。但項(xiàng)目剛開始幾周，L經(jīng)理就很快意識到，工作局面遠(yuǎn)比他想象的更加復(fù)雜，他必須承受來自多方的壓力。

首先，在Y廠與H公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間。

除了信息部，Y廠的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是用戶，都對H公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)十分不信任。拋開一期項(xiàng)目時(shí)雙方的隔閡不提，就因?yàn)镋RP項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律，對于企業(yè)來說，一期項(xiàng)目一般都是最為痛苦的思維轉(zhuǎn)變時(shí)期。并且一期項(xiàng)目一般僅完成系統(tǒng)框架，并不會把方案和功能做到盡善盡美。因此當(dāng)時(shí)交付的系統(tǒng)，用戶體驗(yàn)并不好。又因?yàn)楸緫?yīng)該實(shí)現(xiàn)拓展與優(yōu)化的二期項(xiàng)目無疾而終，在項(xiàng)目啟動至今的兩年間，用戶已經(jīng)形成了所有咨詢公司都是騙子的印象，并且對于ERP系統(tǒng)本身也產(chǎn)生了強(qiáng)烈的抵觸情緒。

其次，在Y廠財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門與信息部之間。

Y廠財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門認(rèn)為信息部制定的問題解決計(jì)劃不合理，要求必須迅速解決所有的問題。經(jīng)過Y廠信息部與L經(jīng)理的溝通，一致認(rèn)為問題肯定要分類后逐個(gè)擊破，而且很多疑難問題需要一定的觀察與分析周期，并不宜草率處理。但因?yàn)榍捌诘牟恍湃?，各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)很難與信息部將心比心，對于已經(jīng)解決掉的一些問題，仍然拒絕認(rèn)可，甚至發(fā)展到在項(xiàng)目例會上各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)與信息部領(lǐng)導(dǎo)互相嗆聲的局面。

再次，是信息部兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間。

在R集團(tuán)接管Y廠之后，出現(xiàn)了一代天子一朝臣的情況。Y廠信息部原領(lǐng)導(dǎo)W被降為副職，另提拔了年輕的科員Z為正職。因?yàn)閃的經(jīng)驗(yàn)豐富，仍被任命為ERP項(xiàng)目的甲方項(xiàng)目經(jīng)理，于是W與Z內(nèi)斗的戰(zhàn)火也燒到了這一期項(xiàng)目上。兩位領(lǐng)導(dǎo)給L經(jīng)理布置的任務(wù)南轅北轍，輕重緩急也經(jīng)常完全顛倒。甚至出現(xiàn)了當(dāng)著L經(jīng)理的面，W與Z吵作一團(tuán)。

最后，是H公司鋼鐵事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)與L經(jīng)理之間。

其實(shí)，L經(jīng)理一開始就認(rèn)為Y廠這種現(xiàn)狀，就不宜接手他們的項(xiàng)目。但從事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)角度看來，S公司是H公司在鋼鐵行業(yè)最重要，也幾乎是唯一的競爭對手。當(dāng)年讓S公司搶走了二期項(xiàng)目已經(jīng)是戰(zhàn)略失敗，本次能夠把S公司做不下去的項(xiàng)目接管好，正是體現(xiàn)H公司實(shí)力的反擊機(jī)會。因此，要求L經(jīng)理排除萬難也必須把項(xiàng)目做到讓客戶滿意。

迷茫

如何在這多方夾縫中將項(xiàng)目順利推進(jìn)下去，L經(jīng)理真的感到有些絕望……

個(gè)人覺得：1、工作事項(xiàng)采取內(nèi)部委托機(jī)制，所有任務(wù)時(shí)間、質(zhì)量、成本由幾方負(fù)責(zé)人和各自北京的老大進(jìn)行溝通與確認(rèn)。2、辦公、生活事項(xiàng)采取生活委員會制，每周開會，有固定人員，也請職工代表參加，所有提議均要求有答復(fù)并征求對答復(fù)的意見。3、費(fèi)用分?jǐn)偂＿M(jìn)行內(nèi)部算賬，所有車輛、人員、食宿、辦公場地、外聯(lián)費(fèi)用等均進(jìn)行量化，分?jǐn)傊潦褂脝挝弧?、會議達(dá)成的一致，總部運(yùn)行部門和投資部門要進(jìn)行跟蹤，所有要求和需求均有書面記錄，定期反饋完成情況。所有工作均以日 、周、月的報(bào)表形式體現(xiàn)，對每天要做什么，做了什么，均可回顧與對比。各部門的工作情況與資源配置均梳理成報(bào)表，相關(guān)方均進(jìn)行信息通報(bào)。5、對于采購和物流，盡量留足時(shí)間，以利降低成本，對緊急采購、緊急物流，一律走審批手續(xù)（AB類采購由總部負(fù)責(zé)），盡量避免。