H公司是國內(nèi)領(lǐng)先的IT咨詢公司，雖然成立僅有十余年，但已經(jīng)是業(yè)內(nèi)唯一一家上市公司，年收入約8億元，每年復合增長率維持在30%以上。公司主要依托于SAP、Oracle兩家企業(yè)級ERP產(chǎn)品，為客戶提供信息化咨詢服務。類似于SAP、Oracle提供毛坯房，H公司提供改建及裝修服務。最主要的工作方式既是由顧問入住客戶現(xiàn)場，進行短則3個月，長則數(shù)年的服務。

公司目前最大的困局就是人才流失的問題。實施顧問是公司最重要的資源，伴隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴張，每年均進行較大規(guī)模的校園招聘，以及后續(xù)的內(nèi)部培養(yǎng)，以補充顧問團隊。主要以前三年成長期的員工（按照公司的計算，一般員工在前三年成本大于產(chǎn)出，三年后才能給公司帶來正收益）為例，其流失率一直居高不下，以我的觀察，入職前三年離職率在50%左右。

訪談員工了解到的離職理由：

1、分配到什么項目基本靠撞大運，而不同項目勞動強度差異巨大。

新人在培養(yǎng)期，隸屬于資源池，根據(jù)各事業(yè)部、各項目的資源需求調(diào)配到對應的項目，新人挑選項目的話語權(quán)較小，而且經(jīng)驗不足，即使實際上公司賦予了一定的話語權(quán)，新員工也并沒有合理挑選項目的經(jīng)驗。

公司在走內(nèi)部精細化、差異化戰(zhàn)略，針對不同行業(yè)逐步形成了不同的事業(yè)部，因為所服務的客戶行業(yè)、群體存在差異性，以及不同事業(yè)部領(lǐng)導做事風格的差異，每個事業(yè)部的項目勞動強度，甚至每個項目經(jīng)理所管理項目的工作強度，在同一個公司內(nèi)出現(xiàn)了較大的差異。

而一旦新員工被分配到工作強度較大的項目，例如經(jīng)常在晚上以及雙休日加班，經(jīng)常會有怨言。而同一屆的員工基本都有小圈子，進行會做微信群、QQ群的交流，一旦對比到有比自己輕松的同事，很容易心理造成不平衡。又因為項目周期一般較長，這種工作強度以及心理的失衡一般會貫穿整個項目周期。

 2、不同項目的上級評價的差異化。

 相比工作強度上的差異，項目直接領(lǐng)導對新員工的要求，以及與季度、年度評價上的差異，也會影響新員工的心理。

 因為同時有上百個項目在同時開展，也就有上百個在工作經(jīng)驗、工作習慣有較大差異的項目經(jīng)理存在。而這些項目經(jīng)理在對新員工要求上也各異，公司雖然有評價標準，但是畢竟每個項目經(jīng)理對標準的理解不同。因此，就有可能在縱向上，造成一個員工在不同項目上所獲得的評價有較大差異，特別是從一個寬松的項目經(jīng)理手下轉(zhuǎn)到一位嚴厲的項目經(jīng)理手下時。在橫向上，也會存在認為同為新人的同事在其他項目悠閑自在還獲得好評，自己在這個項目上累死累活還得不到領(lǐng)導好臉色。而項目經(jīng)理評價直接影響到收入的漲幅，一旦新員工認為工資為匹配自己的付出，或者未客觀反映出自己比別人多付出的勞動，則會造成心理失衡。

 3、同批入職員工間收入差異化。

 雖然公司明文規(guī)定內(nèi)部不得詢問對方收入，也不得向別人透露自己的收入。但是實際上，新老員工或同屆員工直接私下溝通工資一直存在。

 咨詢行業(yè)特點就是以能力標準定薪，同崗不同薪的情況一直存在，而且會隨著入職年份的升高而逐步拉大。

 從我的觀察來看，新員工甚至不是很關(guān)注工資的絕對水平，而更關(guān)注同一屆員工中自己的工資相對水平，或者到對應年限時，自己的工資是否達到老員工當年的收入。

 而一旦工資相對水平與自我認知的排序，員工就會認為自己受到了不公平待遇，進而催生此處不留爺自有留爺處的想法。

 4、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要離開該行業(yè)。

 IT咨詢行業(yè)實際上是一個比較小眾的行業(yè)，出路無非是繼續(xù)在乙方發(fā)展，也就要承受經(jīng)常出差，居無定所，也與家人聚少離多的生活。又或者加入甲方，但一般認為企業(yè)里的信息部并不是核心部分，而且容易背黑鍋。

 因此，很多新人在入行時誤打誤撞，而了解發(fā)展前景后，可能認為這并不是自己想要的職業(yè)發(fā)展路徑，因此選擇盡早轉(zhuǎn)行。

 5、公司發(fā)展現(xiàn)階段的成本領(lǐng)先策略。

 在行業(yè)競爭格局中，雖然做到了國內(nèi)第一，但是在品牌影響力上，仍然落后于國際咨詢公司。因此，短期內(nèi)仍然要貫徹低成本策略。也就維持中高層員工的穩(wěn)定，通過不斷校園招聘補充低成本的新員工，替換中低層的新人，反而是控制成本的一種手段。

 總體上看，人員金字塔結(jié)構(gòu)的底層越來越大，而中堅力量不斷薄弱。具體到每一個項目上，老顧問已經(jīng)顯得捉襟見肘。個人認為，這并不利于保持，甚至提升項目交付質(zhì)量，長遠來看也不利于品牌價值提升。求助：面對行業(yè)特點，企業(yè)發(fā)展的階段特征，新人的高流失率究竟是不是一個普遍問題？如果是，是否又是一個無解的問題呢？

個人覺得：咨詢行業(yè)的員工流失率，三年50%屬于正常。其中有一半人，加入的時候已經(jīng)準備三年以后離開。一般說咨詢師有三種取向：（1）去甲方，尋求穩(wěn)定與平衡；（2）成為高級項目經(jīng)理，走專業(yè)路線；（3）成為合伙人，走商務與綜合路線。其中一半人并不看中咨詢本身，二是將其作為一個跳板。在咨詢公司三年的工作經(jīng)歷，已足以支持其再選擇一個有相當分量的企業(yè)或行業(yè)。至于問題是否有解，。管不了的事情不如放手，把精力放在能管的事情上。例如，做好人員的培訓與成長，把所有人才放到一個更大的體系里看待。不管人才最終去向如何，只要實現(xiàn)了事業(yè)滿意，收入增長，那就是成功。即使離開咨詢公司去了甲方，也能夠為公司帶來潛在的業(yè)務增長，就已經(jīng)做得足夠好。