K是W公司的董事長兼CEO，隨著這個經(jīng)營年度即將進入第四季度，看著財務(wù)部門提交上來即將用于930審計的報表，K的心里不時地泛起陣陣苦澀與無奈。

W公司是一家立足于安防產(chǎn)業(yè)集產(chǎn)銷研于一體的民營高科技企業(yè)，公司成立于2003年年初，在當年創(chuàng)業(yè)團隊齊心協(xié)力的努力下，加上非常良好的外部環(huán)境因素，W公司發(fā)展迅速，其行業(yè)關(guān)注度、公司業(yè)績與成長性很快就得到了不少PE的關(guān)注。從2007年年初開始，PE開始陸續(xù)進入，截止到2008年8月份，W公司股份制改造全部完成，并隨后于當年年底向中國證監(jiān)會遞交了IPO材料。

從2009年到2011年，W公司的業(yè)績一如既往地優(yōu)秀，基本完成了作為一個準IPO企業(yè)符合資本市場預(yù)期的30%的業(yè)績增長幅度，W公司在證監(jiān)會內(nèi)的申請排名也一升再升，一切似乎看上去都順理成章且觸手可得。

2012年，中國迎來了十八大這一舉世矚目的政治事件，資本市場也隨之受到了嚴厲調(diào)控，IPO新股發(fā)行的閘門緊緊關(guān)閉，重啟之日遙遙無期。雖然這一切似乎并不影響W公司的上市戰(zhàn)略，但資本市場針對W公司的業(yè)績增長要求確從未停止。W公司起初的想法是通過IPO融資來完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，該公司多年的營銷模式一直是以項目團隊為中心的大客戶直營模式，其商務(wù)特征屬于教為復(fù)雜的“組織營銷”模式。其優(yōu)點在于，機制靈活、執(zhí)行力強、行業(yè)解決方案特色鮮明，缺點在于，限于企業(yè)資源原因項目儲備總量不夠，成交難度、成交時點、成交金額、成交利潤、付款方式等受市場各種因素影響較大。當企業(yè)年收入在2-3億元以內(nèi)時，此種模式較為有效，一旦企業(yè)需要更大的營收目標時，此種模式將面臨著極大的瓶頸。而W企業(yè)唯一的解決之道就是營銷模式從“直營”向“分銷”的轉(zhuǎn)換，也就意味著從“個人英雄主義”向“精密科學(xué)體系”的轉(zhuǎn)變。

W公司從第一次引入PE時，就著手進行初步相關(guān)的產(chǎn)業(yè)升級準備工作，想通過先期完成初級的研發(fā)和生產(chǎn)準備，為日后大規(guī)模產(chǎn)業(yè)升級和營銷模式變革打下堅實的基礎(chǔ)，但是，讓人覺得生不逢時的是當一切都準備妥當時，最為重要的融資環(huán)節(jié)進度受阻，看上去似乎不可逾越。擺在W公司早期創(chuàng)業(yè)團隊面前的選擇就是，第一，堅持。因模式瓶頸會造成市場預(yù)期業(yè)績的不可完成，其造成的多米諾效應(yīng)對企業(yè)而言將是滅頂之災(zāi)。第二，放棄。多年的IPO之路近乎透支了企業(yè)的所有資源，這艘船承載了太多人的希望，一旦宣布停航，內(nèi)部負面因素暫且不說，光是外部PE的早年投資償還對于W公司來說基本上半條命都剩不下了。第三，重組。W公司的業(yè)績和概念堪屬上佳，如果有上市公司認可，這不失為一個合作雙贏的結(jié)局。

終于，W公司在2013年年底完成了被上市公司P的并購，P公司開出了不錯的條件，采用的是“現(xiàn)金+股票”的交易模式，現(xiàn)金主要用于打發(fā)PE，而股票則是針對W公司的創(chuàng)業(yè)團隊。按證監(jiān)會并購交易規(guī)則規(guī)定，此類并購中，被并購方大股東等創(chuàng)業(yè)團隊必須承諾未來三年相關(guān)業(yè)績且持有股權(quán)三年鎖定，這就是所謂的“資本對賭任務(wù)”。2013年年底經(jīng)證監(jiān)會批復(fù)后即完成形式并購動作，截止到2014年5月才完成實質(zhì)并購內(nèi)容，這過程中的原有經(jīng)營行為或多或少地都受到了影響。真是所謂“時間緊、任務(wù)重”，時間過半之后，任務(wù)顯然尚未過半，從930的審計報表來看，經(jīng)營業(yè)績真的不是很理想。

K總面臨著以下轉(zhuǎn)型期的困局：

1、直分銷營銷模式的戰(zhàn)略-組織-崗位-機制-績效的區(qū)別和設(shè)計問題？

2、轉(zhuǎn)型期的效率問題？

個人覺得：要轉(zhuǎn)型，就必然會面臨效率的問題，當然，首先要進行各方面的調(diào)查，做好轉(zhuǎn)型的方案，考慮轉(zhuǎn)型面臨的風險以及，轉(zhuǎn)型時期效率不好時的應(yīng)對政策。