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Z公司是一家外國(guó)航空公司于北京設(shè)立的辦事處,按照外國(guó)本部的習(xí)慣,駐外辦事處的銷售主管都由其從本國(guó)員工中選派,任期四年,之后由本部再行派駐。
今天夏天,北京辦事處迎來了第五位外國(guó)主管A。
能夠從眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出對(duì)A來說是一件值得驕傲的成功,尤其是他在此之前從未從事過銷售工作,而是財(cái)務(wù)人員出身,不過他相信自己可以將對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)敏銳分析的才能與銷售工作中對(duì)數(shù)據(jù)的敏感性完美的融合到一起,通過對(duì)數(shù)據(jù)的追蹤,有效的找到最佳的銷售方式。
B是北京辦事處創(chuàng)立之初就供職于此的本土銷售總監(jiān),經(jīng)過多年的打拼,終于從初級(jí)職員升職到現(xiàn)在的銷售總監(jiān)。
為了能夠確保自身地位的穩(wěn)固,他不遺余力的打擊潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,并一直努力與外派至北京的歷屆外籍主管保持著良好的個(gè)人關(guān)系,終于在今年年初將長(zhǎng)期以來最具威脅的另一中方元老逼迫出局,使其跳槽去了別的公司,B認(rèn)為終于可以松一口氣了。
可是好景不長(zhǎng),隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出走,也許是感覺到升遷無望,公司另兩名骨干員工相繼離職,北京辦事處下半年的銷售業(yè)績(jī)一路下滑,到12月幾乎倒退到了慘不忍睹的地步。
外籍主管A在業(yè)績(jī)下滑之初就對(duì)B提出過警告,可是由于缺乏專業(yè)背景和對(duì)本地的業(yè)務(wù)關(guān)系所知有限,A很難提出行之有效的方法使公司度過困境,而B對(duì)于A提出的要求也陽(yáng)奉陰違,并未對(duì)銷售策略做任何戰(zhàn)略性調(diào)整,僅以市場(chǎng)環(huán)境惡化為由推托責(zé)任(受到金融危機(jī)和出口萎縮影響,市場(chǎng)環(huán)境的確有所惡化,但遠(yuǎn)未如此嚴(yán)重)。
A對(duì)此感到非常憤怒,有心替換掉B,可是苦于人才的流失,在公司內(nèi)部已很難找到能在短期內(nèi)替代B職位的員工,能夠與B抗衡的元老只余一位,且常年被排斥在銷售工作之外;而外部招聘也不太可能,因?yàn)楣颈静繉?duì)于B及其團(tuán)隊(duì)多年來的表現(xiàn)還是很滿意的,公司本部很難批準(zhǔn)用外聘人員代替B的方案。
但是如果繼續(xù)現(xiàn)在的銷售局面而又拿不出行之有效的改進(jìn)方法,年終的工作匯報(bào)后A很可能被替換回國(guó)。到底如何才能擺脫目前的困境,A感到苦惱萬(wàn)分。
本文來自杭州步步為贏教育科技有限公司。
從這個(gè)案例中不難發(fā)現(xiàn)B在企業(yè)中的唯一性,而一個(gè)企業(yè)中員工具有這種唯一性對(duì)于企業(yè)管理是非常不利的。作為企業(yè)的管理者,應(yīng)該在企業(yè)人才梯隊(duì)建立的初期注意到這個(gè)問題,而針對(duì)這個(gè)問題的解決方法,一般都會(huì)采取后備人才的培養(yǎng),企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中培養(yǎng)出一批能夠隨時(shí)接任的后備人才不僅能夠避免這種困擾的出現(xiàn),也能避免企業(yè)人員突然流失導(dǎo)致的青黃不接。
對(duì)于人事的任命工作,許多時(shí)候就應(yīng)該嚴(yán)厲,要有推倒重來的膽量,并不是每一個(gè)銷售人員都一定有非常重要的作用,說白啦就是離了他地球也一樣轉(zhuǎn),做好布局,直接開掉,然后重薪重新招聘新的人員來,應(yīng)該是個(gè)好主意。
從樓主的描述看來,由于兩位高管相繼離職,導(dǎo)致目前只有B一人擔(dān)此重任。而B的工作暫時(shí)又沒人能取代。這對(duì)于一個(gè) 企業(yè)來說是很不利的。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮,公司應(yīng)該在早期就應(yīng)該注意后備人才的培養(yǎng),以解決公司人力資源的不時(shí)之需。
就目前的情況看來,如果一個(gè)重要的人物在職而不能某其事,即使公司需要人才,但是不能為公司所用和創(chuàng)造價(jià)值,那么他的存在無疑是多余的。這樣的情況 還不如外聘優(yōu)秀人才,即使沒有他有才華,但是腳踏實(shí)地的能干事,肯定比公司養(yǎng)一個(gè)業(yè)績(jī)整頓一直上不去而又老找借口的人強(qiáng)很多。
建議樓主結(jié)合多方面綜合考慮下。
外企的管理程式繁雜,作為主管,在明白了小組的總體職責(zé)與任務(wù)后,要為小組成員制定明確的個(gè)人職責(zé)。外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn),B的行為已經(jīng)違反了一個(gè)職業(yè)人的素養(yǎng)。作為管理者,必要時(shí)有處罰措施,處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行,毫不含糊,否則就破壞了游戲規(guī)則,寬容了一個(gè),損害了一批。
如果B一直是這樣的話,作為A可以先把B的權(quán)力慢慢放空,B這樣做個(gè)人的素養(yǎng)已經(jīng)出現(xiàn)問題了。如果讓B一直這樣呆著公司的話,我想這個(gè)肯定會(huì)影響公司以后的發(fā)展,而且事實(shí)也證明了B這樣做給公司帶來的后果,所以A要把B想應(yīng)的過錯(cuò)找出來,這樣才能更有效的去跟總部的領(lǐng)導(dǎo)講,才能更好的將B弄走或者讓他沒有這種權(quán)利。