lyp2008

發(fā)表于 2012年09月24日 13:20
樓主
【銷售經(jīng)理的選擇問題】

    T公司是一家基于LINUX平臺的軟件開發(fā)、功能加強硬件制造及銷售為一體的科技公司。它是美國一家公司在中國的代理。


該公司的總部設(shè)在北京市,其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、廣東等地,用戶達一千余家,每年的銷售業(yè)務(wù)以20%以上的速度遞增。T公司中設(shè)有產(chǎn)品研發(fā)部、銷售部、技術(shù)支持部、人力資源部等部。

 

公司的銷售部需要改組。


上星期,銷售部經(jīng)理姜南向公司提交了辭呈,理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留姜南,但仍沒有改變他的決定?,F(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替姜南。公司總經(jīng)理宋翔從這件事中得出教訓(xùn):從公司長遠利益著想,必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量,這樣才能形成人才梯隊,使公司不至于出現(xiàn)一個走,整個部門都得進行大變動的局面。因此,宋翔決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選??墒?,問題并沒有想象的那么簡單。宋翔和公司其他部門幾位負責(zé)人在一起討論了幾天,也沒有形成明確的意見。讓人非常著急!

 

宋翔首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理龐震不錯,可以接姜南的班,同時他也認真觀察了龐震的工作狀態(tài),以及每年的業(yè)務(wù)成績。但宋翔的這個想法卻遭到管理層其他幾個人的反對,他清楚記得前天開會的情景。

 

當時他把想法向公司其他部門負責(zé)人宣布,這些人表情怪異。宋翔不解地望著他們:“你們該不會反對他吧?你們都是有目共睹的,他的表現(xiàn)堪稱一流。”


人力資源部經(jīng)理李強首先發(fā)言到:“龐震這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應(yīng)情況,但我認為他擔任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人,他不喜歡聽別人的意見,目中無人。經(jīng)常抱怨研發(fā)部門的產(chǎn)品有這樣那樣的缺陷,抱怨生產(chǎn)管理部門的生產(chǎn)計劃跟不上,技術(shù)支持部門售后服務(wù)不到位,致使其他部門對他有比較大的意見。如果提拔他當經(jīng)理,我擔心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有不少大學(xué)畢業(yè)生,他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔任經(jīng)理表示不服氣呢?”


產(chǎn)品部負責(zé)人插言:“我認為龐震是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

 

宋翔幾乎不相信自己的耳朵,他沒想到他一向欣賞的龐震受到如此評價。雖然可以堅持己見任命龐震,但其必然是龐震處處樹敵,公司的管理階層會面目會非,往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況宋翔一向看重公司和諧,尊重下屬的意見。為了公司長遠發(fā)展著想,他或許應(yīng)該換一個人選;可是龐震會不會因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣,對公司是一個損失!想到這些,宋翔就變得心緒難平。

 

宋翔又想到銷售部另一位副經(jīng)理李健。


李健與龐震屬于完全不同類型的人。李健外表很不顯眼,但他生性平和,擅于團結(jié)下屬,能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足,百折不撓,名利也看得很淡,做事不喜歡張揚。


比如去年,李健受命代表T公司與上海一家公司談判分銷事宜,事后,宋翔從這家公司代表口中聽到他們對李健的贊揚:“我們開始并不想與貴公司合作,因為我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足,但你們的代表李健先生,把我們說服了。而結(jié)果證明,合作對大家都有利。”


如果讓李健出任銷售部經(jīng)理,似乎順應(yīng)民心,可宋翔還是猶豫不定。李健有時做事不夠果斷,有點優(yōu)柔,缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟,在他手下,有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員,銷售業(yè)績比較低,按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉,可李健不忍心這樣做,他讓這些人留在銷售部,干些不重要的事情。關(guān)于這件事,人力資源主管、財務(wù)主管都已向宋翔反映過,公司不能容納吃閑飯的人,但李健據(jù)理力爭,這件事只好擱下。究竟李健適不適合擔任銷售部主管呢?宋翔沒有想好,既然如此,再考慮其他人選吧。

 

正當宋翔沉思時,人力資源部經(jīng)理李強走了進來。他興沖沖地對宋翔說:“經(jīng)理,既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢?H公司銷售部經(jīng)理趙穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了,要辭職不干。我們何不趁此機會把他挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時,我們也可以把握時機,擊敗H公司呀!”


宋翔聽后,覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認真考慮后,又覺得不太妥當。真如李強所說的那樣,趙穎的確是一位難得的人才,公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來?把她挖過來后,公司又如何解決她的職務(wù)問題?如果任命她為銷售部經(jīng)理,是否能理順各種關(guān)系,很快熟悉本公司的業(yè)務(wù),有效地開展工作呢?


這種情況失敗的例子比比皆是。外來的和尚,空降到公司,不一定就會念經(jīng)。再說,這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。龐震、李健等人并非平庸之輩,如何向他們解釋?有可能出現(xiàn)這種局面:挖來一個人,走了一批人,公司得不償失,此事必須從長計議……

 

    步步為贏教育科技術(shù)集團找管理專家。

匿名用戶

發(fā)表于 2012年09月28日 59:31
1#
回復(fù):銷售經(jīng)理的選擇問題

主要是不同類型的管理者的風(fēng)格的問題,你的公司現(xiàn)在銷售的最主要的問題是什么?解決這個問題需什么樣的性格?確定了這個問題也就解決了你現(xiàn)在問題,其實無論是儲備、空降都是一樣的。

chinatop

發(fā)表于 2012年11月06日 32:56
2#
回復(fù):銷售經(jīng)理的選擇問題

  銷售經(jīng)理的七大關(guān)鍵特性:

  你必須果敢有力。

  卓越的銷售領(lǐng)袖知道何時采取何種方式表示自己強硬的態(tài)度。他們知道如何堅持自己的權(quán)利。果敢有力是領(lǐng)導(dǎo)力的支柱, 軟弱無力的人不會成為好領(lǐng)袖。” 副總裁麥得莫發(fā)覺其手下一位銷售經(jīng)理由于希望多陪伴家人,而未能花足夠時間與其銷售代表一起在外奔波。“我把他請到辦公室,很明白地告訴他,我知道家人好十分重要,”麥得莫說,“但我同時提醒他,這是他的工作。如果他需要這份薪金和威望,就必須與銷售代表一起在前線沖鋒陷陣,成功完成工作。”

  這位銷售經(jīng)理并不喜歡這次談話,但他希望留住這個位子,因此他接受了。“他現(xiàn)在按我的要求在做。我們沒有爭吵,也沒有分辯。”麥得莫說道。

  你必須有內(nèi)在驅(qū)動力。

  銷售領(lǐng)袖不僅僅對說服客戶有興趣,他們還能驅(qū)動自己去激勵銷售代表采取行動。

  地區(qū)銷售副總裁手下有名銷售員。他在過去13年里一直表現(xiàn)出色,但現(xiàn)在其銷售業(yè)績卻下滑了,主要原因是他的幾個主要客戶破產(chǎn)了。這位推銷員沒有去開發(fā)新的業(yè)務(wù),反而一味哀嘆命運不佳,聽任業(yè)績急劇下降?;{德與他約定了時間總結(jié)業(yè)績。“我請他一起吃午餐。我并沒強調(diào)他的業(yè)績下降了,他可能會面臨危機,”基納德說,“相反,我對他說你有能力做得更好,”

  這位銷售代表對這種方式作出了“積極”反映,因為他并沒有覺得受攻擊或被貶低。這次會談取得了立竿見影的效果:兩個月后,這位銷售代表的月銷售量達到了兩年半來的最高點。

  你必須有內(nèi)在韌勁。

  銷售代表推銷失敗時,他必須有一種內(nèi)在韌勁,以保持樂觀態(tài)度,開始新的銷售拜訪。銷售領(lǐng)袖還有一項任務(wù):他不僅自己要能從失敗中解脫出來,還要保證其銷售代表也能從失敗中解脫出來。

  斯圖特公司的全國銷售經(jīng)理與他的一位地區(qū)銷售經(jīng)理、一位銷售代表和一位產(chǎn)品經(jīng)理失去了一張250萬美元的單。“我們非常沮喪,簡直是傷心欲絕,”海斯說。在遭拒絕的那天,海斯及其團隊成員會見了這位潛在顧客,索求他們?yōu)槭裁磿〉姆答佉庖姟?ldquo;我希望自己的銷售隊伍養(yǎng)成這樣一種習(xí)慣,即問問自己為什么失敗并不可笑。”

  在后來的一個星期里,海斯與其小組反復(fù)開會總結(jié)哪些方面他們認為做得對,哪些方面他們原本可以做得更好。海斯認為,無論情況如何,令銷售代表正確處理失敗的關(guān)鍵是幫助他們盡快正確對待失敗。他說:“我告訴他們,我們必須總結(jié)業(yè)績,然后繼續(xù)前進。”

  你必須敢于冒險。

  卡利伯公司的格林勃說,在激烈的市場競爭中,勝利通常屬于那些樂于“大膽嘗試,不怕失敗”的領(lǐng)袖。“在銷售領(lǐng)域,銷售領(lǐng)袖總是在不斷冒險。是否該雇用這個人?是否該做這張單?在這個產(chǎn)品大同小異的市場,那些三思而行不敢冒險的領(lǐng)袖只能被這個世界甩掉。”

  有時候,發(fā)展一個新客戶也是件冒險事。營銷和客戶服務(wù)經(jīng)理曾目睹某客戶公司的6位高層經(jīng)理辭職開辦了他們自己的環(huán)境咨詢公司。“一開始,別的實驗室沒有一家愿意在沒有資信調(diào)查的情況下跟他們做生意,”惠特曼說。但他卻在別人不敢涉足的地方看到了機遇。他與新公司的一位合伙人打過交道,因此信任這位合伙人。“新公司開辦僅一周,憑著對他的信任我向他銷售了我們的服務(wù),因為我知道他是守信的,”他說道。

  惠特曼的賭注下對了。新公司30天之內(nèi)就結(jié)了賬,并不斷要求佩司公司提供服務(wù)。

  你必須有創(chuàng)新精神。

  冒險與創(chuàng)新精神是分不開的。出色的領(lǐng)袖知道“老辦法”并非總是“最佳辦法”。在一個日新月異的市場中尤其如此。

  斯圖特公司的海斯手下一名銷售代表叫戴恩。他與一家大客戶建立了密切關(guān)系。該客戶表示有意與斯圖特公司遍布全球的多家分支機構(gòu)作生意。戴恩詢問海斯,他是否可以成為這家客戶的經(jīng)理,因為這家客戶是他開發(fā)的。這個建議聽起來很好,但有個問題:斯圖特公司的銷售人員是按地區(qū)分工的。如果戴恩管理了該客戶在其它地區(qū)的銷售,其它地區(qū)的銷售人員會感覺自己受到侵犯。

  海斯的解決辦法是,戴恩負責(zé)與這家客戶的初期業(yè)務(wù)往來。隨后,他要將此業(yè)務(wù)移交當?shù)劁N售人員。公司則提高他所有業(yè)務(wù)的傭金率以示獎勵。“這是對他開創(chuàng)了此項業(yè)務(wù)關(guān)系的獎勵,”海斯說,“要是早幾年,我們會對戴恩說:‘不行,那不是你的領(lǐng)域,我們必須遵守地區(qū)劃分原則’。但我們卻決定打破常規(guī),因為我們看到了一個機會,可以幫助公司發(fā)展。結(jié)果,這家制造商成了我們的大客戶。”

  你必須有緊迫感。

  銷售領(lǐng)袖知道“馬上”行動對留住業(yè)務(wù)非常關(guān)鍵。“緊迫感就象一道巨大鴻溝,把出色的領(lǐng)袖與一般經(jīng)理區(qū)分開來,”斯圖特公司的馬克倫說。

  佩司分析服務(wù)公司贏得一項大工程,為兩家石油公司的合資公司檢測地下水。接到任務(wù)后,惠特曼即向員工傳遞緊迫感。“我告訴我的銷售代表和項目經(jīng)理:這個項目影響大,并且競爭強,”惠特曼說道。在地下水樣品送達之前,惠特曼即結(jié)束了實驗室的其它工作,并設(shè)立了一周七天雙班倒制度。這在佩司公司是不尋常的。結(jié)果,實驗室只用了5天即完成了該項目??蛻粼詾橐?0天呢。

  對惠特曼來說,此舉可謂一箭雙雕:客戶又給了佩司公司新的業(yè)務(wù),同時該項目也為實驗室設(shè)立了新的速度和效率標準。但惠特曼也警告說,不要為緊迫而緊迫。“并非每件事都很緊迫,”他說道,“對客戶來說很緊急的事,對我們不一定也緊急。”

  你必須善于體恤下屬。

  銷售領(lǐng)袖強硬、主動、大膽,但他們同時也有一顆心。他們的同情心不少于其競爭熱情。

  去年年初,Walt Disney Attractions Inc.的銷售經(jīng)理Paula Gerhold(格霍德)在公司一次全國銷售會議上碰到兩位新銷售代表。這兩位銷售代表希望談?wù)勊麄兣c一家地區(qū)性旅行社一起在一家旅游雜志上作廣告的想法。他們對這個項目很熱心,但考慮得還不周密。例如,他們連啟動這個項目的一些基本信息都沒有:雜志的出版商、制作廣告的最后期限、技術(shù)規(guī)格等。

  “糟糕的銷售經(jīng)理可能會因為他們不知道的信息,打他倆手板。”格霍德說道。但她卻采取了更和緩的作法。格霍德告訴他們,她同他們一樣也很想做成這事,但他們需要搜集更多信息,并一一列舉了所需要的信息。

  不久,兩位銷售代表帶著一份詳盡的廣告宣傳計劃來見格霍德。“我認為他們的想法非常好,我不愿壓制他們的積極性,”格霍德說道。“問題只是銷售代表有時熱情四溢,而對細節(jié)不夠重視。作一個體恤下屬的領(lǐng)袖,就要善于傾聽、領(lǐng)會并幫助員工理解。”

  但格霍德也指出,“體恤下屬,還意味著要讓你的人行動起來。”

iphone8

發(fā)表于 2012年11月07日 31:09
3#
回復(fù):銷售經(jīng)理的選擇問題

對于這個問題,我個人覺得可以把銷售部門分為2租,讓2個人不同帶領(lǐng)2對,而且在任命的時候要說出兩者的不足,幾個月之后看業(yè)績,并且看誰改的比較多,這樣最終來決出是比較適合,這樣的話,應(yīng)該會是一個比較好的方式。

小蚊子

發(fā)表于 2012年11月07日 02:58
4#
回復(fù):銷售經(jīng)理的選擇問題

這兩個人是完全屬于兩類人,但是各自有各自的能力也有各自的不足,其實不管是選擇他們兩個還是選擇外聘人才,最主要的問題是能讓他們信服,所以我覺得他們可以先命他們兩都做銷售經(jīng)理,看看他們的成績怎么樣,是否能帶好自己的團隊,如果都很不錯的話,不妨讓他們兩都做經(jīng)理各自帶好各自的隊伍,如果有一個不行的話那命另外一個做銷售經(jīng)理,如果都不行的話,那也只能去外面招聘人才,這樣的話他們也不會說什么,畢竟是自己的能力還沒到達那個點。

crazy

發(fā)表于 2012年11月09日 26:23
5#
回復(fù):銷售經(jīng)理的選擇問題

對于這個問題,關(guān)鍵是看“主考官”的傾聽能力、區(qū)分信息的能力和觀察能力。能從不同的應(yīng)聘者答丄案中聽、區(qū)分和觀察出有價值的信息是需要下一定工夫的。問問題可以照葫蘆畫瓢,可是后面的傾聽、區(qū)分、觀察能力就不是能照樣畫瓢可以達到效果的了。問問題是伯樂的基本功,并不代表會問問題就是伯樂。正如互動體驗式培訓(xùn),會設(shè)置活動是教練的基本功,但會設(shè)置培訓(xùn)游戲的并非就是好教練。能發(fā)現(xiàn)千里馬的才是伯樂,能讓學(xué)員發(fā)現(xiàn)問題并處理問題的才是優(yōu)秀的教練。

倚樓聽風(fēng)

發(fā)表于 2012年11月15日 09:37
6#
回復(fù):銷售經(jīng)理的選擇問題

對于這個問題,你可以首先去考察一下這個外來的和尚 是不是有足夠的能力來勝任銷售部經(jīng)理一職,是否擅長銷售管理方面的人際關(guān)系處理。

空降一外來和尚,肯定考核他就要看他的個人能力,是否具有不一般的能領(lǐng)導(dǎo)和令人折服的個人能力(魅力)。

這個就要看個人的觀察力和識別力了。

直接調(diào)整自己內(nèi)部人員會影響公司內(nèi)部員工的團結(jié)造成公司內(nèi)部分歧嚴重化的話,引用合適的外來人員也不是不可的。

pig pig 豬

發(fā)表于 2012年11月21日 45:24
7#
回復(fù):銷售經(jīng)理的選擇問題

每個人的能力不一樣,讓他們做經(jīng)理負責(zé)銷售都有不足之處,但是兩個人都有兩個各自的優(yōu)點,所以做為領(lǐng)導(dǎo)就要多征求下底下員工的意見,因為他們比你更了解他們的情況,員工愛戴的領(lǐng)導(dǎo)才能算的上的是一個好的領(lǐng)導(dǎo)。而且也要和他們說清楚情況,你可以讓他們兩個各自帶一個團隊,看最后的結(jié)果在決定誰做這個經(jīng)理或者外聘。只有讓他們都展示了自己的優(yōu)缺點以后才能了解他們是否能勝任,一不會得罪他們?nèi)魏我粋€人。