匿名用戶

發(fā)表于 2014年01月02日 10:56
樓主
【技術(shù)公司市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先?——核心人員的離職危機】

 

 

陳功和王林共同創(chuàng)業(yè),成立了長江網(wǎng)絡(luò)科技有限公司,陳功任公司總經(jīng)理,王林任技術(shù)總監(jiān)。他們曾經(jīng)在一家公司B共同工作了5年,陳功是B公司的副總經(jīng)理,分管市場;王林是B公司的技術(shù)大拿。長江網(wǎng)絡(luò)公司成立之后,王林帶領(lǐng)相應(yīng)的技術(shù)團隊開始做產(chǎn)品研發(fā),陳功也通過一些行業(yè)資源為公司找到了相應(yīng)的項目,進展還算順利。

隨著公司的發(fā)展,需要吸收更多優(yōu)秀的人才加入到公司。陳功通過朋友介紹在2年前認(rèn)識了張強,二人在這兩年間有過多次深入的溝通,并成為了好朋友。陳功覺得張強非常適合到公司擔(dān)任市場總監(jiān),于是他和王林進行了溝通,決定將張強挖到公司擔(dān)任該職。談的過程還算順利,張強愿意到公司效力,公司也贈予了張強5%的股份。

張強到公司工作后,立即利用自身的行業(yè)資源為公司簽到了2個合同,而且這二個客戶都是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性客戶,張強的能力得到了大家的充分認(rèn)可。

時間過去了7個月,問題出現(xiàn)了。

 

某天,張強和陳功一起拜訪客戶,在回公司的路上,張強對陳功說:“陳功,我到公司來是一方面是想和你們一起做事業(yè),另一方面也是看你的為人可靠。但是我現(xiàn)在和你說實話,我不知道自己在公司還能干多久”。陳功非常詫異,說:“怎么啦?有什么事情你直接說出來,要是我有什么不對,你直接指出來……”

張強說:“我覺得我們公司不是市場主導(dǎo)型,而是技術(shù)主導(dǎo)型。不是因為我主管市場我才這么說的。你看看行業(yè)內(nèi)我們熟悉的某公司,他們的技術(shù)投入很大,但由于市場的投入小,結(jié)果做了這么多年一直沒有做起來;你再看某某公司,他們的現(xiàn)在做的還可以,他們成功是靠市場成功的。市場決定公司的生存、決定公司的產(chǎn)品、決定公司的發(fā)展。但是在咱們公司,你們不是這樣認(rèn)為的。”

陳功沉思片刻:“你說的是對的。你為什么認(rèn)為我們是技術(shù)主導(dǎo)型呢?能說的具體一點嗎?”張強說:“現(xiàn)在公司處在生存期,就不能太挑項目。上次某客戶的一個項目,明明是在我們的能力范圍之內(nèi),而且與現(xiàn)有的產(chǎn)品的功能差別也不是很大,但是我感覺到王林卻不愿意做,他似乎只愿意做產(chǎn)品,稍微有一些定制化需求就不愿意做;前幾天也有一個項目,定制化的需求雖然有些多,但是利潤還是可以的,王林說不做,你也同意王林的意見?,F(xiàn)在對我們公司而言,只可能市場選擇我們,因為我們還沒有具備選擇市場的能力。但實際情況讓我感到無耐……”

陳功說:“你說的話我很贊同,換做是我,我也會很不舒服的。王林呢,比較理想化,當(dāng)然也是在上一家公司他做了太多的定制化開發(fā),從而導(dǎo)致他特別反感定制化開發(fā)。王林這么想,總體方向而言也是有道理的,因為在IT行業(yè)像我們這樣的團隊做定制開發(fā)確實沒有出路。但是應(yīng)該做什么產(chǎn)品或者說產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣子,必須由市場說了算…..”

張強說:“你現(xiàn)在說的挺好,但是遇到具體問題時,我覺得你會更多考慮王林的意見,所以…..”陳功一時語塞,不知道該怎么說合適了,說:“你給我一點時間,我來把這個問題處理好,你先安心的工作,好吧?”……

陳功當(dāng)天晚上失眠,感覺很煩躁。張強是個難得的人才,必須要想辦法留下,但是王林的想法也很強烈。怎么辦呢?請給予幫助。

小蚊子

發(fā)表于 2014年01月03日 58:46
1#
回復(fù):技術(shù)公司市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先?——核心人員的離職危機

首先,這案例的題目“市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先?”就是有問題的,對一個公司來說只有一個優(yōu)先,那就是“客戶需求優(yōu)先”,當(dāng)然這也有個前提是你找對了你的客戶。當(dāng)公司找對了自己所服務(wù)的客戶也就是找對了公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。有了目標(biāo)客戶,那么不論市場、產(chǎn)品還是技術(shù)都應(yīng)該圍著客戶需求這一個根本點打轉(zhuǎn)。推薦看一看周鴻祎的一個文章:周鴻祎談產(chǎn)品:像懷胎一樣懷產(chǎn)品,要厚著臉皮聽批評,沒講別的,就說一件事,那就是找到客戶需求。

其次,公司部門之間有矛盾是非常正常的事情,對IT公司來說業(yè)務(wù)和技術(shù)打架那就更加常見了。幾個核心部門爭奪主導(dǎo)權(quán)是任何一個有能力有想法的部門經(jīng)理必定會做的事情。而作為總經(jīng)理那就是要正確引導(dǎo)和利用這種矛盾,將這種矛盾轉(zhuǎn)化為良性競爭。這的確非??简灴偨?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)能力。處理好了,那總經(jīng)理能輕松自在,游刃有余,處理不好就是焦頭爛額。其實這一點對私營企業(yè)要好處理的多,只要圍繞前面說的一個核心點:客戶需求優(yōu)先。誰的方案與公司戰(zhàn)略相符,誰能滿足目標(biāo)客戶的需求,那就是誰的方案好。

第三,創(chuàng)業(yè)公司更要有質(zhì)疑文化,幾個股東的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗也不足,如果讓某個人或者某個部門一言堂,都是危險的。俗話說:話不說不清,理不辨不明。如果一個創(chuàng)業(yè)公司的幾個股東之間都不能及時有效的溝通和互動,都不能統(tǒng)一思想那肯定是死路一條。早點撤退走人還能少賠點。

pig pig 豬

發(fā)表于 2014年01月08日 29:59
2#
回復(fù):技術(shù)公司市場優(yōu)先還是技術(shù)優(yōu)先?——核心人員的離職危機

馬云說:辭職的原因只有兩個,一個是錢沒給夠,一個是受委屈了,我覺得這個案例里頭兩者兼有之。

關(guān)于技術(shù)性公司技術(shù)重要還是市場重要的問題,其實已經(jīng)討論過很多次了,市場和技術(shù)就是技術(shù)性公司的兩條腿,任何一條腿有缺失都不夠“美”。請注意,是不夠美,不是說沒法生存。有很多技術(shù)型公司活的很好,也有很多的營銷型公司非常的賺錢。當(dāng)然也有技術(shù)性公司關(guān)門倒閉的,也有營銷型公司干不下去了??考夹g(shù)吃飯的,外有Facebook,內(nèi)有度娘,這日子過的都不錯。這靠銷售過活的,我看腦白金賣的也挺好。但是相比較而言,特別是在中國而言,技術(shù)應(yīng)該是吻合市場的,公司的研發(fā)應(yīng)該是為銷售服務(wù)的,沒有市場的東西,就算技術(shù)再酷那也不是公司應(yīng)該做的事情,畢竟公司的最終目的是盈利,這一點上,陳功的看法完全正確。但是這些都不是問題的重點!

3樓的這位兄弟說的有道理,問題的重點在于張強的位置。陳功是和王林一起開始創(chuàng)業(yè)的,作為公司建立初期的創(chuàng)業(yè)元老,王林必然持有公司的股票, 雖然文中沒有說過,我相信這筆股票的數(shù)額不小。如果這公司一直是陳功和王林的,那沒有問題,關(guān)鍵是隨著張強的加入事情起了變化。從張強的角度來看,憑借自己的銷售能力,應(yīng)該拿到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這個5%,至少應(yīng)該是和王林差不多的數(shù)字吧。畢竟,在銷售的眼里,做什么技術(shù)出來不都得我出去賣,才能把錢收回來嗎。何況于有些事情上,陳功確實一時難以克服以前形成的習(xí)慣,遇到事情會和王林商量,王林依然會以技術(shù)的視角來考慮,決定問題。這種情況下,那可憐的5%又能有什么話語權(quán)呢?錢也沒給夠,還受了委屈了,這事怎么辦呢,建議幾條具體措施吧。

首先,作為老大,陳功有義務(wù)把王林和張強擰在一起,都是人才啊。況且這種小公司,所有人都擰在一起都不一定能成事,還吵吵什么,所以老大要有老大的派,做老大的就是應(yīng)該在這個時候凝聚大家的。 

第二,股份怎么擺平的問題上,我是這樣建議的。誠然,王林因為加入的早,所以持有的股票多一些也是可以理解的,但是公司不光有股票這么一個調(diào)節(jié)杠杠,作為銷售,張強可以以銷售提成的形式分取更多利潤。這樣既讓技術(shù)型人才滿足于穩(wěn)定持股的舒適度,又讓銷售型猛將有足夠的經(jīng)濟動力去攻城略地, 一舉兩得。