三個月內(nèi)6名30歲左右的員工相繼離職。這發(fā)生在僅200名員工的公司。

我供職于一家外資公司，中國公司的職能是負責(zé)其產(chǎn)品在中國區(qū)域的銷售。公司采取扁平化結(jié)構(gòu)管理，員工精簡，各司其職，效率較高。但是就從2011年5月份起，相繼有6名員工相繼辭職，而且這六名員工的年齡都在30歲左右，在公司工作了3到6年不等。

是什么導(dǎo)致大量員工離職呢？請讓我先為大家介紹下公司背景。

公司的結(jié)構(gòu)相對扁平化，只有三個層級，普通員工-部門經(jīng)理-總經(jīng)理。公司有多名資深員工，大多都在公司成立之初就進入公司。這些員工與公司一同成長，大部分供職10年以上，現(xiàn)在都是各職能部門的經(jīng)理。

由于市場形勢較好，公司業(yè)務(wù)一直處于上升形勢，而且公司企業(yè)文化寬容，工作環(huán)境舒適，所以絕大部分部門經(jīng)理職位都非常穩(wěn)定。這也使公司的運營十分穩(wěn)定。

但是公司沒有員工級別制度，也就是說，員工的晉升渠道只有升職為部門經(jīng)理，甚至是總經(jīng)理。如果沒有升職的機會，薪水也只有每年5-10%的漲幅，在近幾年也剛剛夠抵抗通貨膨脹。

年輕員工，尤其是對那些工作了3-5年的年輕員工，已經(jīng)熟練掌握了業(yè)務(wù)知識和積累的基本的操作經(jīng)驗，本來是可以為公司做出更大貢獻的時候，卻因為沒有升職希望，也沒有大幅提薪的機會，所以好多都選擇了跳槽。

請大家一同思考并為我們公司提出寶貴意見，怎樣挽留及激勵年輕員工？

我個人的一些看法和大家分享：

1. 建立的員工級別制度，每年績效考核時同時評估員工是否有資格晉級，晉級后工資相應(yīng)提升。

2. 鼓勵不能夠提升的員工輪崗，幫助員工發(fā)現(xiàn)更適合自己的工作。

　職業(yè)生涯規(guī)劃通常包括職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定、職業(yè)通道設(shè)計三部分內(nèi)容。對于企業(yè)人力資源管理來說職業(yè)生涯規(guī)劃主要是指員工在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計。傳統(tǒng)意義上的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計主要是采取縱向、直線型設(shè)計的方式，主要體現(xiàn)為管理職務(wù)晉升或是專業(yè)職務(wù)的晉升。這種以“晉升”為主要特點的職業(yè)通道設(shè)計方式通常采取“四步法”，即職業(yè)分析、確定職業(yè)簇、尋找職業(yè)簇內(nèi)或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道、連接所有職業(yè)通道構(gòu)成職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是基于人性假設(shè)是 “自我實現(xiàn)人”。該假設(shè)認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。如果這個假設(shè)成立，組織結(jié)構(gòu)的層次可大為降低，從而實現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)。

扁平化是最早也是最熱的方式之一，按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則，扁平化的特點是組織層級減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級過多帶來的反應(yīng)遲鈍和官僚作風(fēng)等問題，以便更好地應(yīng)對顧客需要的變化。

但是當(dāng)然也是有弊的，跨度變大，所以很多員工很難晉升，就感覺沒了動力，所以個人覺得應(yīng)該針對公司情況而定，像這個公司，可以適當(dāng)多加一些職位，難度可以稍微大一點，但是職位多，員工就還有盼頭，那么留下來的希望也就比較大了

隨著現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)的不斷發(fā)展, 員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為一種新興的人力資源管 理技術(shù)正越來越受到企業(yè)的重視和關(guān)注, 它不僅是企業(yè)優(yōu)化人力資源配置的重要手段, 同時 也是企業(yè)提高員工的忠誠度,降低人員流失率的一項重要的人力資源管理舉措. 職業(yè)生涯規(guī)劃通常包括職業(yè)定位,目標(biāo)設(shè)定,職業(yè)通道設(shè)計三部分內(nèi)容.對于企業(yè)人力 資源管理來說職業(yè)生涯規(guī)劃主要是指員工在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計. 傳統(tǒng)意義上的員 工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計主要是采取縱向, 直線型設(shè)計的方式, 主要體現(xiàn)為管理職務(wù)晉升或是專 業(yè)職務(wù)的晉升.這種以"晉升"為主要特點的職業(yè)通道設(shè)計方式通常采取"四步法",即職業(yè)分 析,確定職業(yè)簇,尋找職業(yè)簇內(nèi)或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道,連接所有職業(yè)通道構(gòu)成職業(yè)發(fā) 展通道系統(tǒng). 但是, 伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的逐步演化, 原來金字塔型組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化方向發(fā)展, 企業(yè)的管理層級逐漸減少, 管理的等級觀念逐步弱化, 導(dǎo)致企業(yè)在縱深方向上已經(jīng)沒有足夠 的職務(wù)等級供員工晉升, 員工的職業(yè)晉升空間非常有限, 原來建立在金字塔等級架構(gòu)上的職 業(yè)通道設(shè)計也隨之土崩瓦解, 似乎員工的個人職業(yè)生涯很容易就能走到盡頭, 由于看不到希 望,員工對職位晉升也逐漸失去了原有的吸引力,組織的活力也隨之降低.經(jīng)常能遇到企業(yè) 人力資源管理人員在員工職業(yè)生涯管理方面的這種困惑, 仿佛組織扁平化和員工職業(yè)生涯規(guī) 劃之間存在著矛盾. 那么如何解決這一問題呢?這就要求企業(yè)能夠及時開發(fā)出新的職業(yè)通道 來滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃, 為組織發(fā)展注入新的生機和活力. 其實在縱向職業(yè)通道設(shè)計以 外, 還有一種不為人們所關(guān)注的橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計方式. 這種職業(yè)通道設(shè)計主要包括豐 富員工工作內(nèi)容和崗位輪換兩種方式. 前者是指員工工作職責(zé)和工作內(nèi)容的縱向擴張, 給員 工提供一些本職工作以外的工作機會, 比如讓沒有管理經(jīng)驗的員工承擔(dān)一些計劃管理方面的 職責(zé), 讓其有機會獲得本崗位以外的一些知識和工作經(jīng)驗; 后者則是強調(diào)員工在向上一級職 位晉升之前可以選擇進行同職位等級崗位的工作調(diào)動, 即水平晉升或崗位輪換. 我們可以看 到, 無論是豐富員工的工作內(nèi)容還是崗位輪換, 都是希望能夠達到使員工在縱向晉升之前拓 寬本層次工作知識和豐富本層次工作經(jīng)驗的目的. 這樣既可以有效避免由于組織扁平化導(dǎo)致 的縱向晉升職位不足的局面, 還可以使員工重新明確職業(yè)發(fā)展的目標(biāo), 滿懷激情的投入到新 的工作當(dāng)中. 當(dāng)然組織在實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃時,也要注意處理好一些問題.例如,由于受"官本 位"思想的影響,很多人認為只有職位晉升才是體現(xiàn)自己在組織中價值的唯一方式和途徑. 因此, 企業(yè)應(yīng)該讓員工明白其實無論是工作豐富化還是崗位輪換都是組織對成員職業(yè)發(fā)展的 一種規(guī)劃,是另外一種層面上的"晉升",要讓員工看到拓寬知識層面和豐富工作經(jīng)驗不僅是 對組織發(fā)展的貢獻還是自身價值不斷增值的一種體現(xiàn). 另外, 在扁平化的組織中實施員工的 職業(yè)生涯規(guī)劃還要很好的處理好薪酬制度同職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計之間的關(guān)系, 在提倡員工通過 工作豐富化和崗位輪換拓寬職業(yè)發(fā)展通道的同時,也要很好的照顧到員工在物質(zhì)方面的需 求, 設(shè)計出科學(xué)合理的薪酬制度同員工的職業(yè)生涯管理相配套和銜接, 這樣才能鼓勵員工在 不同的職業(yè)發(fā)展通道上取得組織發(fā)展和個人事業(yè)成功的雙贏局面. 

這些員工之所以選擇了離開，跟他們在此地的職業(yè)發(fā)展道路息息相關(guān)。站在員工的角度想想，干了那么多年 為公司做了那么多貢獻，最終還是只能如此，沒有更多的期待和盼頭，這樣會嚴(yán)重的打擊員工的積極性的。

從公司組織結(jié)構(gòu)來說，可以進行改組和優(yōu)化一下，提供更多的晉升機會給員工。

從公司文化來講，可以開展一些學(xué)習(xí)社團什么的，讓員工在工作之余不禁可以學(xué)到東西 還可以豐富員工的業(yè)余生活，提供一些精神上的提升和服務(wù)。

公司盈利了 也應(yīng)該不忘貢獻的員工們。多多獎勵和鼓勵一下員工 一來讓他們付出有所回報，同時也讓員工更死心的跟隨公司發(fā)展。

總的來說，公司要調(diào)配好 員工和公司的利益。公司的利益是需要員工一起去創(chuàng)造的。讓大家共同得利，這樣大家才會更有激情。

一、 充分授權(quán)。要求所有領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)完全信任下屬，使得每一位員工都擁有終端決策權(quán)，并總能將好的方法盡快應(yīng)用于實踐當(dāng)中。

二、 多樣化的激勵。員工的薪酬水平高于行業(yè)的平均水平，并能夠充分考慮到員工全方位的需求。公司采用各種物質(zhì)和精神激勵的辦法調(diào)動員工的積極性，讓員工充分認識到自我的重要性和價值，鼓勵員工不斷進步、取得成就和承擔(dān)更大的責(zé)任和權(quán)力，爭取受到表揚和自我實現(xiàn)。同時，也要讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神，當(dāng)然，物質(zhì)激勵也是必不可少的。

三、 企業(yè)氛圍。公司刻意營造一種緊密而有效的社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由相互連接的各個工作團隊組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通、運轉(zhuǎn)靈活。組織成員對上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織溶于一體。

四、 績效管理。對工作成績的考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用作實施監(jiān)控的工具。不以單店利潤作為最終考核目標(biāo)，而是建立在顧客和員工雙滿意的基礎(chǔ)上的團隊式的績效考核。

個人覺得問題的實質(zhì)不是扁平化的問題，而是個人發(fā)展通道設(shè)計不能與激勵員工相一致。

冒昧地提出兩個建議：

1. 增加高級員工崗位，主要針對那些個人工作能力強但不具備團隊管理能力的人員。激勵方法主要是根據(jù)業(yè)績提高浮動工資。

2. 改善部門經(jīng)理考核、晉升方案，對于現(xiàn)有部門經(jīng)理設(shè)定明確KRA，周期性公開競聘，擴大基層同事的晉升機會。一句話——部門經(jīng)理是一個流動的崗位，誰通過考核誰來做，任期一至二年。

1.可以適當(dāng)授權(quán)放權(quán)。讓下面的人有空間各自發(fā)揮其才能，滿足他們的個人精神需要。

2.優(yōu)化公司組織和結(jié)構(gòu)。提供更多的晉升機會給員工。崗位激勵也是一個很重要的激勵法則。

3.企業(yè)氛圍。公司刻意營造一種緊密而有效的社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由相互連接的各個工作團隊組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通、運轉(zhuǎn)靈活。組織成員對上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織溶于一體。