（1）領(lǐng)導(dǎo)者的誠信度。不要為了留住某些人而輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾，如果有承諾一定要兌現(xiàn)，如果無法兌現(xiàn)一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個(gè)言而無信的領(lǐng)導(dǎo)者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者的情、理、義。及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工特別是那些核心骨干產(chǎn)生情緒波動的原因，一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭。事先耐心傾聽、適時(shí)溝通、充分交流、思想動員等情感資本投入是不是可以避免一些不必要的人力資本損失呢？特別要把握對核心人才管理的"度"，不要讓某些核心人才的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，以免造成組織內(nèi)員工的大面積情緒波動和跳槽。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者的自我反省能力。隨時(shí)檢討組織的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因組織制度性的原因造成員工非正常流動。

（4）領(lǐng)導(dǎo)者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不懂專業(yè)技術(shù)，但你必須要有容人的肚量。如果一看到比自己強(qiáng)的、甚至有各種"馬蠅"的部屬就恨得咬牙切齒，甚至不惜利用手中的權(quán)力對他進(jìn)行打擊和壓制，那么你所壓制和失去的不僅僅是一個(gè)人才，而是一個(gè)組織。對人的管理是最難做的事情。

留住有能力的業(yè)務(wù)員，說難不難，只需三步：一是建立清晰細(xì)致的考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行;二是一定的情感溝通;三是保持一定比例的晉升和淘汰率。　　一、建立清晰細(xì)致的考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行

有能力的銷售人員拋棄我們，絕大多數(shù)不是因?yàn)樾剿鰡栴}，而是因?yàn)樗^的“公平”——某某人能力還不如我，怎么升職的是他不是我;某某人工作業(yè)績那么差，怎么不被懲罰也不被淘汰，還和我的薪水一樣多;諸如此類。上面這些抱怨是不是屬實(shí)呢?未必!主要原因有二：一是人大多不會全面的評價(jià)另一個(gè)人，經(jīng)常以己之長攻他人之短;二是缺乏一個(gè)全面評價(jià)體系，使之能夠客觀評價(jià)其他人。

一個(gè)全面的考核體系必須是硬指標(biāo)業(yè)績和軟指標(biāo)日常表現(xiàn)兼?zhèn)洳判?，這樣的考核才能體現(xiàn)一個(gè)人的綜合表現(xiàn)。硬指標(biāo)必須清晰，計(jì)算方法簡單明了;軟指標(biāo)要全面細(xì)致，能夠從各個(gè)角度反映銷售人員的表現(xiàn)?？己梭w系一旦制定，就要嚴(yán)格執(zhí)行。違法不究常常比無法可依的影響更加可怕。業(yè)務(wù)人員在乎的常常不是考核制度是否全面、是否科學(xué)，更加在乎的是執(zhí)行是否公正。嚴(yán)格是公正考核的前提。嚴(yán)格的考核不僅是薪酬分配的參考標(biāo)準(zhǔn)，更是實(shí)現(xiàn)銷售人員晉升和淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

二、一定的情感溝通

工作在團(tuán)隊(duì)之中，人活的很現(xiàn)實(shí)嗎?不!解決了溫飽之憂后，人更多是活在感覺之中，追求認(rèn)同感，也就是說：更加追求自己在別人心里的位置。而這種感覺的獲得途徑絕大部分來源于語言溝通。

留住有能力的業(yè)務(wù)員，說難不難，只需三步：一是建立清晰細(xì)致的考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行；二是一定的情感溝通；三是保持一定比例的晉升和淘汰率。

制衡核心員工。核心員工一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。如果在激勵措施之外不加以約束和制衡，他們就會跳槽到同行業(yè)其他公司或離開公司，自己出來創(chuàng)業(yè)。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競爭對手，對公司很不利。
　　適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，使企業(yè)為雇用他們而支付過大的人力成本，也可避免核心員工因個(gè)人愿望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的行為。這些約束和制衡措施包括：
　?。?）招聘把關(guān)。越來越多的公司認(rèn)識到如果對重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會給企業(yè)帶來巨大損失，因此科學(xué)招聘乃是管理核心員工的第一步。招聘時(shí)不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作意識。　　
　?。?）適當(dāng)分權(quán)。不能讓某一個(gè)核心員工在較長時(shí)間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利。例如：在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格管理資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。高層經(jīng)理人員中，董事會應(yīng)避免授給總經(jīng)理過大的權(quán)利，應(yīng)通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、牽制和競爭的機(jī)制。
　?。?）培養(yǎng)內(nèi)部人才市場。即形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動力，例如對分公司經(jīng)理的績效考核指標(biāo)中可包括一項(xiàng)對優(yōu)秀下屬的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和選拔，如果分公司經(jīng)理達(dá)不到這項(xiàng)考核要求，他自己就得不到提拔。
　?。?）注重知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問題。如對員工職務(wù)發(fā)明和其他技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時(shí)的被動地位。

主要的方式大概有：事業(yè)留人、制度留人、待遇留人、感情留人

大概的核心思想就是滿足人才的需求，可以去看看需求層次理論

無論是怎么的員工，在員工管理這一方面都應(yīng)該有一個(gè)系統(tǒng)的管理制度，員工激勵制度，只要你做的公平、合理，那么我想無論是誰都不用你特意去留。大家都會自發(fā)的為公司賣命，都會很努力工作的，所以我覺得關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)這邊的激勵要做的好，還有公司要有合理的制度的實(shí)施?。?！

1.工人為什么都要走?有哪些原因?
2.你需要一個(gè)甚至幾個(gè)強(qiáng)有力的助手,很顯然你在孤身奮戰(zhàn).企業(yè)不是一個(gè)人能夠發(fā)展起來的!
3.企業(yè)的幾個(gè)主要環(huán)節(jié):貨源 ,生產(chǎn) , 公司管理 ,銷售 , 財(cái)務(wù)管理
你有一個(gè)規(guī)劃沒有? 不要胡子眉毛一把抓!哪里疼就揉哪里
4.逐步制定相應(yīng)的規(guī)章制度!按照規(guī)章管理企業(yè)!

這個(gè)就需要管理者細(xì)心的觀察了. 可以把同類別員工安排做某事.看處理事情的干練程度  擅長的東西.  其實(shí)比較關(guān)心員工的管理者是很容易發(fā)現(xiàn)的。強(qiáng)化員工的長處.1 管理者要給予他動力： 激勵和獎勵是必不可少的. 還有就是要給他足夠的提升空間和暗示, 這樣才能激發(fā)他的斗志2. 進(jìn)行培訓(xùn)也是必要的: 像特別有管理能力的該有進(jìn)階學(xué)習(xí)， 大企業(yè)更是對MBA有需求。特別有技術(shù)的也要培訓(xùn).  提高員工的綜合素質(zhì)和能力。要發(fā)掘員工的潛力，合適先進(jìn)的制度，還有管理者的方法，企業(yè)的文化都是息息相關(guān)的。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該去善于發(fā)現(xiàn)員工的長處。然后利用好員工的長處，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也能讓員工得到一個(gè)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)也肯定。

一，如何利用員工的長處？
1 安排合適的崗位和合適的工作，讓長處發(fā)揮工作作用；
2 安排到低迷氛圍的團(tuán)隊(duì)中，讓員工的長處發(fā)揮鲇魚效應(yīng)；
3 安排帶教，將員工的長處在小范圍內(nèi)起培養(yǎng)作用；
4 知識管理，要員工將技能長處和理論、經(jīng)驗(yàn)長處形成文字，保留下來，被更多的人學(xué)習(xí)。

二、如何強(qiáng)化員工的長處？
1 鼓勵，激勵員工繼續(xù)提升；
2 給于挑戰(zhàn)性任務(wù)，促使提高；
3 給于系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)會，更加規(guī)范和理論化；