背景：  

公司老板是技術(shù)出身，公司認(rèn)為測試部是開發(fā)部的輔助部門，整個部門只有一個3年多的組長，一般員工在公司工作一兩年就離職 了， 測試部離職率太高，公司開始不斷招新人不斷培訓(xùn)新人。今年過了年到現(xiàn)在測試部有一半是新人，剩下的老員工有的有想離職的念頭。

現(xiàn)象：

來自員工大家認(rèn)為：

1、工作時間長，比一般公司晚一個小時是7點下班，工資還是不包括這一個小時。

2、入職的時候說是下班是六點鐘，并沒有告知員工其實是7點，這點不誠信，成了離職的引子之一。

3、有員工認(rèn)為員工福利差，測試部每年兩次聚餐，每次每人50元標(biāo)準(zhǔn)，別的什么就沒了。

來自測試部領(lǐng)導(dǎo)： 

1、因為員工工作的質(zhì)量，沒有明確做好的標(biāo)準(zhǔn)，所以他選擇延長工作時間，工作時間到了可以了。 

2、還有就是公司文化，倡導(dǎo)勤奮工作，開發(fā)部如果沒有其他事是六點下班以后去吃飯，回來干到8點鐘回家。老板和測試部領(lǐng)導(dǎo)希望測試部也一樣。測試部的員工認(rèn)為錢沒給到，因為開發(fā)部的工資比測試部高很多。

我的認(rèn)為：

1、考核制度的問題。

2、至于對于不同事不同人要求同樣的結(jié)果這種思想，等老板自己改吧。

3、至于測試部被認(rèn)為是開發(fā)部的輔助部門，偏向于開發(fā)部，測試部不能獨立，帶來的是：

① 產(chǎn)品易用性無法保證，很多影響易用性的問題，在開發(fā)部的人的眼里都不是事。如果爭執(zhí)厲害了，他就改改，不然就打哈哈。

② 開發(fā)部自己效率提高導(dǎo)致整體的效率下降。舉個例子：比如說產(chǎn)品規(guī)格說明書，開發(fā)人員寫起來能省就省，功能細(xì)節(jié)描述不清楚，導(dǎo)致測試部和支持部的工作效率下降，很多事只能靠問。

 看上去您的問題是兩個方面：

1、測試部的KPI如何制定？

2、怎樣激勵大家并降低人員流失率？

以前看過一句經(jīng)典的話：KPI不能解決大家往前跑的問題，KPI解決的是往前跑誰跑得快的問題，往前跑靠的是清晰的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)的魅力和self motivation。

測試隸屬于開發(fā)或者測試的工資低于開發(fā)，這在很多公司都是正常的Practice。好的程序員多喜歡創(chuàng)造而不是找茬，當(dāng)然不等于說測試不出好程序員或沒有好員工。

我不是測試專長的，壇子里有一些專門講開發(fā)測試的內(nèi)容你可以找找。

我覺得貴部最大的問題時：測試部的共同目標(biāo)是什么，每個測試員的任務(wù)是什么。想明白了大方向，再來定KPI。至于幾點吃飯的問題，假如一個人能及時完成所有的任務(wù)，按時下班是正常的；假如一個人能超額完成自己的任務(wù)，遲到早退又如何。

1、建立一套測試用例的機制，測試用例準(zhǔn)備完畢時，找開發(fā)人員幫助審核測試用例，讓他們給出他們的意見，同時也讓他們意識到測試部門的重要性；

2、定期匯報測試用例的測試進度，多少個pass，多少個fail，fail的原因是什么，需要什么人配合更改，這個進度匯報不只匯報給測試人員，一定也要包括開發(fā)人員和主管領(lǐng)導(dǎo)，這個不僅可以讓大家都看到測試部門的工作，也可以讓測試部門的員工有工作的緊迫感；

3、讓做得好的測試員工定期給其他人員做一些測試培訓(xùn)；

4、盡可能早的介入開發(fā)工作的討論，盡可能和開發(fā)團隊并肩作戰(zhàn)，而不是從屬于開發(fā)團隊；

5、可能的話，做做崗位輪換，讓開發(fā)人員做做測試，也讓測試人員做做開發(fā)，這樣有利于互相的工作配合。