Y公司是一家電子商務(wù)公司，從事企業(yè)非生產(chǎn)性物料的采購(gòu)服務(wù)，是一種B2B的采購(gòu)服務(wù)模式。目前規(guī)模不大，主要以國(guó)內(nèi)某集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“P集團(tuán)”）為客戶，同時(shí)開拓第三方企業(yè)客戶。

公司業(yè)務(wù)分為三個(gè)部分，集團(tuán)統(tǒng)購(gòu)業(yè)務(wù)（主要是P集團(tuán)的集中采購(gòu)），集團(tuán)非統(tǒng)購(gòu)業(yè)務(wù)（針對(duì)P集團(tuán)集中采購(gòu)以外的采購(gòu)需求），第三方業(yè)務(wù)（針對(duì)第三方客戶需求）。

公司架構(gòu)有三個(gè)部門，包括：

（1）產(chǎn)品部，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)與采購(gòu)，由P集團(tuán)的采購(gòu)部門轉(zhuǎn)變而來，原來主要作為P集團(tuán)后勤部門為系統(tǒng)內(nèi)各單位提供所需的采購(gòu)服務(wù)，轉(zhuǎn)型后，不僅僅承擔(dān)P集團(tuán)的采購(gòu)?fù)獍ぷ?，同時(shí)針對(duì)第三方企業(yè)采購(gòu)需求，提供專業(yè)的采購(gòu)服務(wù)方案。產(chǎn)品部人數(shù)較多，同時(shí)有原來在P集團(tuán)的老員工，因此對(duì)針對(duì)P集團(tuán)的統(tǒng)購(gòu)業(yè)務(wù)和非統(tǒng)購(gòu)業(yè)務(wù)非常熟悉。

（2）營(yíng)銷部，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，屬于新組建的部門，團(tuán)隊(duì)成員基本上是新招人員，對(duì)于公司當(dāng)前的主要業(yè)務(wù)（非統(tǒng)購(gòu)業(yè)務(wù)）缺乏了解和人脈，因此工作開展比較艱難，公司總經(jīng)理著眼公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有意要全力支持營(yíng)銷部的成立與成長(zhǎng)。

（3）運(yùn)營(yíng)支持部，主要負(fù)責(zé)共同資源，包括財(cái)務(wù)、人事、行政等。

當(dāng)前公司運(yùn)營(yíng)中存在如下問題，且看筆者一一道來，同時(shí)附上拙見，所謂當(dāng)局者迷，懇請(qǐng)各位支招。

1、 KPI指標(biāo)設(shè)置

問題：

由于歷史原因，目前產(chǎn)品部無論在人員數(shù)量和對(duì)公司業(yè)務(wù)的熟悉上，都比營(yíng)銷部有優(yōu)勢(shì)。因此公司在制定KPI指標(biāo)時(shí)，銷售部掛銷售指標(biāo)，產(chǎn)品部不僅掛采購(gòu)指標(biāo)，同時(shí)也掛等量的銷售指標(biāo)。正常情況可以這樣理解，只有銷售部銷售出去了，產(chǎn)品才能同時(shí)完成采購(gòu)業(yè)績(jī)。但是現(xiàn)在產(chǎn)品既掛采購(gòu)指標(biāo)，同時(shí)也掛銷售指標(biāo)，也即產(chǎn)品在采購(gòu)的同時(shí)，要保證自己采購(gòu)產(chǎn)品能銷售出去。

在這種機(jī)制下，勢(shì)必造成互相扯皮的情況，如產(chǎn)品沒有銷售出去，營(yíng)銷部認(rèn)為是產(chǎn)品的問題，而產(chǎn)品部認(rèn)為是營(yíng)銷部的問題。

分析：

根據(jù)B2B業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將業(yè)務(wù)分成兩類，即產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)和銷售導(dǎo)向型業(yè)務(wù)，前者主要以產(chǎn)品開發(fā)采購(gòu)帶動(dòng)銷售，后者主要以銷售接單帶動(dòng)采購(gòu)。針對(duì)這兩類業(yè)務(wù)分別設(shè)定KPI指標(biāo)，同時(shí)明確產(chǎn)品和銷售在這兩類業(yè)務(wù)中須承擔(dān)的責(zé)任，促使雙方協(xié)同作戰(zhàn)促進(jìn)業(yè)績(jī)達(dá)成。

2、產(chǎn)品部與營(yíng)銷部的職責(zé)劃分

問題：

基于上面指標(biāo)承擔(dān)方面的問題，導(dǎo)致的實(shí)際情況是一方面銷售團(tuán)隊(duì)因不完善難以完成年度指標(biāo)，致使產(chǎn)品部也有達(dá)不成業(yè)績(jī)指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面產(chǎn)品部與營(yíng)銷部互相掣肘，協(xié)作不暢。

由于今年業(yè)績(jī)指標(biāo)壓力比較大，因此在產(chǎn)品部提議下，公司總經(jīng)理賦予產(chǎn)品部有部分銷售職能。這從客觀上在產(chǎn)品和營(yíng)銷之間加多一種矛盾，因?yàn)獒槍?duì)有限的客戶資源，如果產(chǎn)品部也銷售，必然影響到銷售的利益，盡管公司同意產(chǎn)品完成多少銷售量，就從銷售的指標(biāo)中扣除掉。同時(shí)，這樣的職責(zé)劃分也容易引起多個(gè)部門對(duì)一個(gè)客戶的混亂問題（尤其是針對(duì)非統(tǒng)購(gòu)業(yè)務(wù)），也達(dá)不到對(duì)銷售隊(duì)伍的有效培養(yǎng)之目的。

分析：

目前之所以導(dǎo)致上述職責(zé)劃分的問題，主要是針對(duì)采購(gòu)和銷售這兩個(gè)本來緊密連接的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因不合理的指標(biāo)承擔(dān)而使兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間難以有效的協(xié)作。因此，解決問題的根本，應(yīng)回到通過業(yè)績(jī)指標(biāo)的合理設(shè)置以加強(qiáng)雙方的團(tuán)結(jié)協(xié)作上，而不是通過越俎代庖式的職責(zé)劃分引起更多的問題。

如上所述，如能結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分成不同的業(yè)務(wù)類型，合理劃分指標(biāo)，并且根據(jù)業(yè)務(wù)類型實(shí)施合理的激勵(lì)以調(diào)動(dòng)積極性，同時(shí)引導(dǎo)形成有效的協(xié)作機(jī)制并固化下來，讓各團(tuán)隊(duì)各司其職又能充分協(xié)作，最終最大程度實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷部和產(chǎn)品部各自在銷售和產(chǎn)品開發(fā)方面的優(yōu)勢(shì)，從而對(duì)業(yè)績(jī)達(dá)成形成更好的支持作用。

3、產(chǎn)品部各產(chǎn)品線劃分

問題：

公司在產(chǎn)品部下面設(shè)了幾條產(chǎn)品線，即根據(jù)產(chǎn)品類別設(shè)立職能采購(gòu)室。由于產(chǎn)品種類繁多，而業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)比較困難，因此產(chǎn)品線之間的業(yè)務(wù)劃分也是件頭疼的事情。有的產(chǎn)品線占據(jù)了大量的產(chǎn)品品類資源，但是指標(biāo)達(dá)成情況不佳，有的產(chǎn)品線產(chǎn)品品類資源有限，但因?yàn)閯澐謫栴}而不能開發(fā)已經(jīng)劃歸其他產(chǎn)品線的潛在優(yōu)勢(shì)更大的產(chǎn)品品類，而只能在自己的“不毛之地”上辛苦耕耘。

分析：

產(chǎn)品品類的劃分一定要考慮到業(yè)績(jī)指標(biāo)的承擔(dān)，同時(shí)要與相應(yīng)產(chǎn)品線的人力產(chǎn)能規(guī)劃相匹配，如果這些問題解決不好，就會(huì)產(chǎn)生資源浪費(fèi)或指標(biāo)設(shè)定太少等問題。同時(shí)，品類劃分要有一定的開放性，除了給予相應(yīng)產(chǎn)品線必須的品類類別以便其完成任務(wù)內(nèi)的業(yè)績(jī)指標(biāo)外，其他的品類可以開放出來，讓每條產(chǎn)品線都有機(jī)會(huì)去開發(fā)，這樣既能激發(fā)各產(chǎn)品線的積極性，促使更多的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品品類被開發(fā)出來，同時(shí)避免資源的浪費(fèi)。

4、績(jī)效激勵(lì)問題

問題：

公司在年初針對(duì)三塊業(yè)務(wù)定了基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，但是年中的時(shí)候調(diào)整了，第四季度又進(jìn)行調(diào)整，而年度的激勵(lì)方案遲遲沒有獲得總公司的同意。鑒于此，總經(jīng)理在會(huì)議上說會(huì)根據(jù)實(shí)際情況在年底考核的時(shí)候在各產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，要大家相信領(lǐng)導(dǎo)的智慧。

分析：

業(yè)績(jī)指標(biāo)直接涉及到激勵(lì)問題，業(yè)績(jī)指標(biāo)的不斷調(diào)整和激勵(lì)方案的不明確，這在一定程度上體現(xiàn)管理者不愿意在“事前定價(jià)”，可以說在獎(jiǎng)金分配上，組織給予員工的報(bào)酬形式傾向于模糊。

此舉實(shí)際上對(duì)員工的激勵(lì)很不利，原因在于Y公司絕大部分員工屬于80后年輕員工，在主觀意愿上有通過努力工作改善經(jīng)濟(jì)狀況的動(dòng)力，相對(duì)而言，外在報(bào)酬比內(nèi)在報(bào)酬有更大的激勵(lì)作用，如果大家不能通過激勵(lì)方案量化的看到自己的付出有多少回報(bào)，這可能讓員工難以獲得公正感，不利于團(tuán)隊(duì)效能的充分發(fā)揮。

公司看重的是業(yè)績(jī)，但是不愿“事前定價(jià)”，最大的擔(dān)心還是怕績(jī)效結(jié)果偏差太大，損失公司的利益或不利于隊(duì)伍的穩(wěn)定。但是，如果通過一些努力做到指標(biāo)設(shè)置和績(jī)效評(píng)估上的科學(xué)性和公正性，采取“事前定價(jià)”，從而充分發(fā)揮外在報(bào)酬的激勵(lì)作用，公司的業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)發(fā)展一定會(huì)有更好的前景，這樣，更多的機(jī)會(huì)也能使那些勇于進(jìn)取的員工獲得更多的內(nèi)在報(bào)酬。

能否考慮公司各部門各司其職，協(xié)作前進(jìn)。

1.產(chǎn)品部有資源有人脈，能否將潛在的需求對(duì)接給營(yíng)銷部，由營(yíng)銷部最終完成訂單交易。通過這種形式的成交量?jī)r(jià)值由兩個(gè)部門共享，當(dāng)然需要注意各自的比例；

2.要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提；

3.要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進(jìn)不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實(shí)施。

4.部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合。優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時(shí)，有意識(shí)地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個(gè)人的發(fā)展平臺(tái)”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。

5.激勵(lì)措施可以選擇多種方式配合，不必僅限于一種，企業(yè)管理層不妨參加相關(guān)的培訓(xùn)，提升管理技能。